——新員工流動的推力因素分析及其對策 新員工開始一份新的工作幾乎就像任何一個重大決定，比如買房子或結婚等大事一樣。做出決定之后就尋找種種根據來確保自己做的是正確決策。當發現哪怕只是一個很小的期望沒有實現時，就會產生被出賣的感覺。 現在眾多的企業不但遭遇五年以上資深員工的流失，也同樣面臨許多任職不滿6個月的新員工的流失。對于新員工提到的薪酬、個人原因、更好的發展等跳槽原因實在令企業管理層難以理解和接受。企業管理層面對自己投入了大量的人力、物力、財力并滿懷希望新員工能為企業添磚加瓦作出貢獻的時候而炒了企業這樣的錚錚事實，實在感嘆不已——“歲歲年年人不同”，自己的企業競成了“鐵打的營盤，流水的新兵”。 其實，不管是十年以上的老員工，還是六個月內的新員工，其主動流動(指員工通過辭職的形式離開企業的行為)通常都是內部“推力”和外部“拉力”的結果。也就是說，光有外部“拉力”因素——提升的職位、高薪、發展機會等，而沒有內部的企業“推力”因素(缺乏內部提升機會、不合理或不公平的薪酬分配、復雜的人際或上下級關系等)的同時作用，員工一般是不會辭職的；反之，光有內部“推力”因素而同時沒有外部的“拉力”因素，員工一般也不會丟棄手中的“鐵飯碗”去等待另外的“金飯碗”的。由此可見，員工的主動流動是內部“推力”和外部“拉力”在同一時間段朝同一方向共同作用的結果。 那么，新員工流動的內部推力因素是什么呢? 危險來自何方 首先，我們來看一下新員工流動的時間段。 根據漢尼根企管顧問公司(Hanigan Consulting GrouP)的調查發現，一般員工有三個離職的高峰期，其中之一是試用期前后的新人危機期。因為在這期間，新進員工發現工作性質或工作量超出他們能力或者是與老板不和，就會立刻萌生去意等。 根據Leigh Branham的著作《Keeping The People Who Keep You in Business~中所述的幾項調查表明： 50％--60％的員工在工作的前7個月中變動工作一項對1000名總裁的調查顯示，40％的新管理人員在前18個月里就離開了。有經驗的經理知道，在聘用的前6個月里，他們最容易失去員工。 根據筆者的工作經驗以及國內企業的實際情形，我們可以將新員工在正式上班的第1天到第180天這段期限內發生的流動稱為新員工的流動期限，也可稱為新員工和企業之間的“危險蜜月期”。 其次，我們來分析一下新員工流動的原因，即企業在新員工蜜月期內的推力因素。 根據國外一家咨詢機構的調查，新員工在就職后90天內離職的主要原因有以下四種： 1．工作任務交待不清 2．工作壓力過大 3．不能融合到組織文化和信息網絡中 4．與直接主管關系緊張 一般來說，新員工在這段時間內不會因薪酬原因而離職的，因為薪酬在錄用的時候已談定，還不會在這一階段浮出水面，成為新員工的流動原因之一。 當然，新員工離職的內部推力因素還有很多。但依據筆者的體會，在企業眾多的推力因素中，最關鍵或最根本的推力因素在于新員工在“蜜月期”內遭受到的現實沖擊過大，從根本上動搖了新員工當初加盟企業的決心。上述四種導致新員工離職的原因，也是產生現實沖擊的基本根源。 所謂現實沖擊(Reality Shock)是指新員工在加入新企業前的招聘面試過程中通過招聘廣告、面試官的宣傳、企業的網絡資料等介紹，對新企業和新工作所形成和懷有的美好期望，與新員工加入新企業后經歷到的新企業和新工作實際情形之間的差異而產生的一種心理感受。簡單地說就是現實與期望之間的差距。通常這樣的差異對新員工來說往往是負面和消極的。許多新員工在加入到新的企業后的一段時間內(一般為受聘后的三～六個月左右)，甚至在上班的第一天或踏進企業的第一刻，就會遭遇到“現實沖擊”。若新員工隨著時間的推移而遭受的現實沖擊越來越大，最終超過其心理承受的極限，新員工就會辭職，離開企業。 那么，企業在哪些方面影響著新員工產生現實沖擊呢? 第一，企業忽略新員工的第一感受。這一現象在眾多的企業中比較普遍，是導致新員工產生現實沖擊的最直接因素。要知道，新員工開始一份新的工作幾乎就像任何一個重大決定，比如買房子或結婚等大事一樣，做出決定之后，就尋找種種根據來確保自己做的是正確決策。當發現哪怕只是一個很小的期望沒有實現時，就會產生被出賣的感覺，害怕企業不履行合同了。許多新員工在第一天上班就在開始尋找跡象來證實自己的決定是正確的。而這種尋找往往是通過“感受”來進行的。 因此，當新員工抱著美好的憧憬和滿懷的熱情踏進新的企業時，他往往希望他的到來能受到企業管理層和部門同事的歡迎和重視，看到他所要開展工作的硬件設施已配置好。但許多企業往往忽視新員工的這一感受需要。管理層對新員工的到來若無其事，不作一點安排或準備。這讓新員工感到從保安登記開始到企業的接待小姐到部門，他的到來大家都不知道，他的“突然”出現在“打亂”大家的正常工作安排。其實企業管理層應該記住的是，對許多新員工來說，只要有一點和預期不一樣，就會引起“顧客的懊悔”。這樣的忽略而產生的懊悔是很昂貴的，因為最終企業會失去有才能的新員工。 第二，企業錯誤地歡迎新員工。目前許多企業的管理人員在“歡迎”新員工時犯如下幾個錯誤，使新員工耿耿于懷，對新工作沒有一點好感。這些錯誤包括： 以流水線方式不停歇地讓新員工了解企業情況。 讓新員工參加一個個冗長的座談會，不停地填表格。 在新員工來到第一天之前，還沒準備好辦公家具和辦公用品。 忽視新員工，或隨便讓他們去讀公司手冊，而沒有一對一式的交流。 把新員工了解企業情況的過程完全交給人力資源部門管理，新員工所在部門和其經理都不參加。 沒讓新員工的經理給新員工定出具體的業績目標。 這樣的錯誤做法往往讓新員工理解為大家在“應付”著他的到來。 第三，企業對新員工不夠重視。對新員工的到來，管理層和相關部門(一般指用人部門和人力資源部)沒有提前做任何準備，導致新員工無法開展工作。筆者有位lT朋友，在被本地一家較大的、成立已有三年的歐資企業急切招聘后加入了該企業，擔任信息技術部經理。但到該企業報到后的一個月內，企業竟然沒有給他一張單獨的辦公桌以及配置臺式或手提電腦，在隨后的幾周內也無人關心他的這些硬件配置，他只能與部門下屬合用辦公桌和電腦。最后他在加入該企業的60天后離開了該企業。每每談起此事，我朋友至今還耿耿于懷，不能平靜。如果企業重視新員工的話，絕對不可能連一張辦公桌也不準備。 第四，企業隨意變更新員工的工種或工作內容。筆者原來有位同事跳槽到本地的一家美資企業，任該企業新成立的策略市場部經理。我同事本想發揮自己的所長，雄心勃勃地大干一番，但沒想到，在加入企業后發現，企業管理層對策略市場部沒有一點真正的戰略思考，甚至成立該部門的動機似乎是內部“政治斗爭”的需要，結果整日無所事事，反而常常向老總乞討工作。一個月后，老總找我那位同事談話，說是該策略市場部要取消，我同事要被重新安排工作。我同事感到自己成了企業政治斗爭的犧牲品，一氣之下，離開了該美資企業，但內心卻不斷發出憤慨：早知如此，何必當初。 第五，企業對工作崗位描述不清，新員工工作壓力過大。有些企業在招聘期間，要么沒有崗位職責描述，要么自己根本說不清該招聘崗位的職責究竟包含些什么。到了新員工報到后，就任意地給新員工加碼。許多老員工也往往欺負新員工，將自己手頭上的繁雜事務“托付”給新員工或讓新員工無故受過，使新員工感到體力、精神疲憊不堪。 第六，企業人際關系復雜。有些企業在招聘新員工的時候故意隱瞞企業本身存在的復雜的人際關系。有時候，企業向外招聘是內部關系擺不平的一種折中選擇，希望通過“外來和尚”來緩解或中和內部的復雜關系。另外，主管如果忌妒新進員工的才干，擔心新進員工是上層管理層為自己準備的“掘墓人”的話，新進員工必會穿上主管給他的“小鞋”。再者，周圍同事如果感覺到新進員工處處占先、得到主管的“恩寵”，必將產生心理上的不平衡，從而會與新員工產生不合作的態度，為新員工的工作處處設置障礙。復雜的人際關系是目前企業內員工流動的重要原因之一。 第七，企業的文化和價值觀沖突。新員工進入一個有一定歷史的企業，必將受到新企業的文化、價值取向的沖擊。如果企業在新員工引導方面缺乏這方面的重視，必將使新員工遭受“企業文化休克(Corporate Cultural Shock)”。 一般來說引發員工“企業文化休克”有以下三點原因： 在不同企業的文化中喪失了自己在原有文化環境中的原有角色，造成情緒不穩定。 價值觀的矛盾和沖突。自己長時期形成的文化價值觀與不同企業文化中的一些價值觀不和諧或相抵觸，造成行為上無所適從。 不同企業文化中，工作方式、作風和習慣等方面與自己原來的或自己原來企業的差異使得自己難以適應。 “文化休克”大體經歷蜜月階段、沮喪(或敵意)階段、恢復調整階段和適應階段等四個階段。如果新員工沒有被引導通過第二階段來適應新企業的不同文化，其最終結果往往會離開企業。 第八，企業分配給新員工的最初工作缺乏意義和挑戰性。大多數專家認為，企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新員工提供的第一份工作是富有意義又有挑戰性的。許多企業在給新員工安排工作時往往將枯燥、繁雜卻又遙遙無期的工作分配給新員工，或讓新員工長期承擔一些簡單的工作和任務，這樣做往往會磨滅新員工的工作熱情，導致新員工感到自己是“大材小用”，不能發揮自己的特長。 第九，企業對新員工缺少要求。最初表達的期望對一個新員工的工作表現有決定性的效果。如果主管期望新員工有高質量的表現，并且同時用話語和行動表達出來了，主管就會從新員工那兒得到高質量表現的可能性。這也表明新員工和其主管之間存在一種“皮格馬利翁效應(Pygmalion Effect)。”也就是說，主管的期望越高，對自己的新員工越信任、越支持，那么新員工就干得越好，工作質量就越高。但許多企業的主管在新員工報到后往往沒有對新員工提出嚴格的要求或期望，沒有績效目標和考核，對新員工聽之任之，實行放羊式管理，讓新員工在新環境中自生自滅。 積極防范消除推力 以上是新員工流動最常見的推力因素，也是新員工加入新企業后遭受現實沖擊的主要原因。要消除這些推力因素或防止產生現實沖擊，企業應采取如下防范措施。 賦予新員工積極的現實沖擊，減少消極的現實沖擊。如果企業在新員工加入企業后，圍繞新員工關心的問題作充分的準備并為他們關心的問題提供積極有效的答案，必將對新員工產生積極的現實沖擊。新員工在加入企業時，心中常常自問的問題有以下幾個： 我是否受歡迎和重視? 我的工作對企業的哪些方面很重要? 企業對我的具體期望是什么? 我在這里能學到東西，不斷發展，并受到挑戰嗎? 我可以進行獨立的判斷和創造嗎? 另外，企業要加強對新員工工作和生活等方面的關心和感情培養，使新員工產生被重視、不被忽略的感覺。同時對于企業在招聘中的承諾要盡快兌現。企業在新員工加入后頭幾天的“關心”做法會讓新員工產生意外的驚喜，從而讓新員工產生積極的現實沖擊。要知道積極的現實沖擊往往會鞏固新員工加盟企業的決心。 企業要做好“現實工作預覽”工作。“現實工作預覽／Realistic Job Preview，RJP”是通過提供給候選人有關企業、工作各個方面的信息，包括積極有利的和消極不利的信息，使他們對未來的企業和所要從事的工作形成一個比較精確、現實的以及平衡的估價，從而降低期望、現實沖擊以及壓力，以提高工作吸引力和忠誠度，降低主動離職意愿和提高員工留存率。可見“現實工作預覽”是企業最大程度地降低新員工的消極現實沖擊并提高新員工的長期工作績效的有效途徑之一。許多消極的現實沖擊產生的根本原因是企業沒有做好現實工作預覽(RJP)的工作。如果企業對潛在的新員工的工作以及對企業的整體情況向新員工進行較為現實的介紹或展示，它能夠顯著地提高那些被雇傭來從事相對較為復雜工作的新員工長期留在企業的比率。 給新員工紅地毯規格的貴賓待遇。避免消極現實沖擊的另一條重要途徑就是要讓新員工在報到當天一踏入企業就受到紅地毯規格的歡迎，并讓新員工有成為團隊一員的感覺。因為新員工受聘報到的當天以及在隨后的幾天內在企業內的所見所聞以及對工作場所和工作氣氛的實際感覺會鞏固或動搖新員工當初的選擇。 要避免目前許多企業的管理人員在“歡迎”新員工時常犯的錯誤。企業的有關部門、特別是人力資源部和新員工今后工作的部門，在新員工報到前后應遵守下列紅地毯待遇指導原則： ◆報到前的準備工作： ◇辦公家具和常用辦公用品的準備，盡可能避免提供“二手貨”給高級管理人員。 辦公桌、椅子、文件柜。 電腦、打印機、電話機、移動電話和SIM卡，保證相關鏈接的暢通。 各種顏色和功能的筆、打孔機、橡皮、釘書機、起釘器、尺、修正液／筆、報事帖、筆記本、雙面膠、透明膠帶、文件夾和其他文具用品。 工作服和相關的安全設施。 工具和工具箱。 整理好辦公／工作場所并保持干凈整潔。 ◇企業和部門資料的準備。 準備好企業的歷史和產品介紹資料。 企業的員工手冊和其它的福利和紀律等方面的政策文件，并將要點匯總成表。 企業和新員工所屬部門的組織機構圖，確保新員工的崗位已在機構圖上標明。 新員工的崗位職責描述。 與崗位有關的國家和地方文件和法規。 語言或工具類字典或手冊。 ◇設置好新員工的E-mail地址和密碼、分機號碼并將相關信息列入企業內部的通訊錄。 ◇準備好企業內部通訊錄。 ◇準備新員工的名片并確保沒有差錯(特別是職務名稱)。 ◇制作好新員工的員工識別卡和考勤卡。 ◇配備必要的鑰匙或相應的密碼。 ◇準備好企業辦公區的平面圖(標有部門名稱、員工姓名或崗位名稱、洗手問、會議室、餐廳和安全通道等)。 ◇準備好企業的餐券。 ◇準備好企業班車線路圖(標明停靠站名、時間、車型、車牌和駕駛員的姓名以及手機號碼并附帶標明停靠站附近的著名建筑物等以方便新員工尋找)。 ◇指定一名熱情的員工在新員工報到當天陪同新員工在餐廳一起用餐。 ◇指定一名熱情而有責任心的員工(用人部門或人力資源部門)擔任新員工的“聯絡人”，以幫助新員工解決在開始工作后會碰到的一些日常問題。 ◇準備一張“求助卡”，列明新員工碰到具體問題可以求助的員工名單、號碼等。 ◇指定一名有相關工作經驗而又有熱情和責任心的員工擔任新員工的“師傅”以幫助新員工在工作前期盡快熟悉工作。 ◇提供企業內部常用的縮略語對照表(人名、部門名稱、產品名稱等)和企業內部常用術語解釋表。 ◇通知保安、前廳接待員和用人部門新員工到達的時間。重要崗位的新員工要通知到高層管理和相關部門主管。 ◇制定好新員工報到當天及其隨后一周的工作安排。 ◇準備一張由高層簽字的歡迎卡或歡迎信。 ◇如新員工是異地招聘的，應為其準備好住房和必要的生活用品以及當地城市的地圖和城市介紹手冊。 ◇報到當天的工作 ◇確認新員工報到前的前期準備工作均已落實。 ◇相關管理人員在新員工到達時在企業大廳等候新員工。 ◇與新員工商討當天和一周的具體安排并介紹新員工培訓的統一安排和日程。 ◇陪同新員工參觀企業和各部門，把今后新員工要緊密合作的部門和員工介紹給新員工。同時介紹企業內公用場所的位置，包括會議室、餐廳、咖啡室、休息室、停車場、診所、安全出口和洗手間等。 ◇必要時安排合影并在照片上簽名留念。 ◇安排企業高層主管與新員工會面。 ◇發送歡迎函，利用企業公告欄和內部網絡公告雇傭決定，包括新員工的簡要背景、工作部門和崗位、職務以及主要職責等。對于重要崗位，應同時公告到相關單位，包括政府部門、客戶、供應商和重要董事和股東等。 ◇向新員工描述新員工工作的部門、崗位名稱、職務、崗位職責等；要保證這些內容與新員工在面試過程中收到的信息是一致的。 ◇為新員工提供準備好的辦公用品、文件資料、名片、識別卡、考勤卡、“求助卡”、餐券、辦公區平面圖、班車線路圖、企業制度要點表、內部常用的縮略語對照表和常用術語解釋表、內部通訊錄等并作必要的說明和介紹。 ◇晚上為新員工舉行必要的歡迎會。新員工的部門主管和人力資源部可聯合為新員工舉行一個歡迎晚宴，邀請那些將來要與新員工一起共事的員工一同用餐，以加強互相溝通和了解。對于這一點，目前絕大多數企業會為一個即將離職(而投向競爭對手)的員工精心準備一個告別會，而不在其當初加入企業時給予相同等級的歡迎會。 ◇報到后到試用期結束 ◇要向新員工介紹企業的整體運作情況。這包括企業和集團的歷史、組織機構、重要產品、研究開發計劃和各方面的服務等。 ◇要向新員工介紹企業的目標和文化。根據最新的研究報告，一旦企業員工感覺到自己隨時被告知企業的發展目標、計劃等信息，這些企業的人才保留率就明顯會提高。因此，企業要充分利用新員工述職過程，不斷給新員工介紹企業的使命、價值觀、文化、競爭以及企業的成長計劃等。 ◇及時向新員工介紹企業的各方面政策。新員工應及時了解企業的各方面政策，包括薪資福利和各種保險、獎勵政策、工作和休息時間、勞動紀律以及長期的福利計劃和職業發展計劃等。 ◇及時讓新員工完成必要的雇傭手續。在新員工報到后的頭五天，是要求新員工填寫有關表格和簽署雇傭合同的最佳時機。企業的人力資源部門應及時安排新員工填寫必要的表格并要求新員工提供必要的錄用資料。否則當新員工工作深入時，填寫表格就顯得不合時宜，容易引起新員工的反感。 ◇試用期內工作信息的收集和反饋。 ◇定期聽取新員工和與新員工共事員工對工作、合作等方面的意見，并隨時作出反饋。 ◇試用期評估和結果反饋。 對于上述準備工作，企業可以制定成表格，并標明責任部門和責任人姓名以及完成的日期和準備工作的進度。這些工作似乎細小，但對新員工和企業來講卻都有潛在的重要意義。這些工作能讓新員工立即感覺到企業早已把他或她當作企業團隊的一分子了，從而避免了新員工的陌生和孤獨的感覺，減少了新員工的消極現實沖擊，為新員工早日融入企業打下了積極的基礎，同時由于新員工的工作調動受到家庭、親朋好友和過去同事的關心，新員工在新企業的新感受和對企業的印象，在新員工加入企業后的最初幾天內同樣受到他們的關心。如果企業做好了上述方面的工作，必將提高企業在當地社區的形象和聲望，為企業在今后找到更優秀和更合適的人才打下了基礎。 ◇加強對新員工的培訓引導工作。企業應加強新員工的培訓引導工作，尤其在企業文化、價值觀、企業使命和遠景以及企業行為規范等方面。要在新員工培訓引導方面舍得時間和金錢。對新員工沒有耐心，指望他們落地就能起跑是不切實際的。如果能在短時間內將新員工的心“歸順”到企業的文化價值體系中去的話，必將提高這些新員工的留存率。 ◇為新員工提供一個富有意義或具有挑戰性的最初工作。英國石油公司的首席執行官約翰•布朗(John Browne)曾經說過，各級領導的工作就是向員工顯示，員工有能力超越自己，做得更好。企業領導應根據新員工的具體能力，給新員工提供一份富有意義和挑戰的工作，因為這樣的工作是幫助新員工取得職業發展的最有力然而卻并不復雜的途徑之一。 ◇向新員工講明他們的工作對企業的成功關系重大。哈特蘭德研究院的克雷格•尼爾(Craig Neal)曾經說過，“當人們感到他們不只是為自己工作，而且在為一個更大的事業做貢獻，奇跡就出現了一一就仿佛點石成金一樣——超越理性思維和可能性；不能做到的事情可以完成，不可能也變為可能。”因為員工的工作對企業是否重要，是確定員工去留的最根本的必要條件之一。激勵員工的調查員J．R． HACKMAN和G．R．OLDHAN證明了當工作具備5個基本特點時，員工們會表現出強烈的自我激勵、高度的工作滿足感、高水平的業績、更好的客戶服務、缺勤和跳槽都減少等等行為。其中的一個基本特點就是工作任務的意義。其實，如果設計合理，所有工作都有一定的重要意義。然而這并不能自然而然地保證，擔任這些工作的員工充分認識到他們的工作為什么重要。正是在這些地方，企業可以讓事情發生根本性的轉變一一向每個新員工講明他們工作的重要性。這會大大提高新員工對自己工作的興趣。 ◇為新員工提供職業發展為導向的工作績效評價。主管對于新員工的工作要設定目標和考核績效的標準并就此要與新員工達成一致意見。對于績效，主管要及時作出評價，并將評價結果及時反饋給新員工。對新員工的工作績效偏差要及時作出調整。同時對新員工的潛在職業通路的信息加以具體化。主管應明白如何考核新員工，同時要明白新員工的需要。 ◆對新員工要嚴格要求。DouglaS Hall and Francine Hall曾經說過，“不要將一位新員工安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里工作。”在一位新員工開始探索性工作的頭幾個月中，應當為他或她找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新員工提供必要支持的主管人員。 ◆為新員工提供“師徒制”機會。所謂“師徒制”就是指企業利用一位在某一領域富有經驗的員工(即師父)來培訓和教導新員工(即徒弟)。通過這樣的個人化重視，企業能及時將新員工所要的信息、反饋和鼓勵等通過“師傅”來傳達給新員工。而新員工也能在盡短時間內掌握崗位和其他必要的信息。全球最大的零售商沃爾瑪為了幫助新員工在前90天里適應公司的環境，就分配公司的一些老員工給他們當師傅，并且分別在30天、60天和90天時對他們的進步加以評估。這些努力降低了整個公司25％的人員流失，也為沃爾瑪的進一步發展賦予了新的動力。 總之，對于新員工的管理要吸取蘑菇管理法則中的教訓。所謂蘑菇管理法則是指許多組織對待初出茅廬者或新來乍到的人的一種管理方法。它往往指初來者常被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。蘑菇管理法則的結果必將導致有才干的新員工流出企業。（丁亞銘）