這種現實會刺痛你——當關鍵員工，尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時。 一位HR朋友說：“做人力資源部經理以來，干的最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者感到被動。 就像復印機用光了紙，就像訂書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。 對企業中的這些關鍵員工，當非正常離職從“個體行為”發展為“一種現象”“一股潮流”時，管理者應該反省：是雇主不仁還是雇員不義?是招人策略有問題還是用人機制出了毛病?是經營思路產生了偏差還是企業文化變了味? 那么企業該如何“周旋”，留住想要辭職的關鍵員工呢? 第一步：迅速反應 任何漫不經，心的遲疑和怠慢都會使遞交辭呈的員工心灰意冷，辭職的決心更強。 據一些企業的調查，要求辭職的員工大致可以分為兩類：在遞交辭呈的人中，有一部分是鐵了心要走的，他們通常已有了明確的接收單位或求職意向，隨時準備離去。因此，對這部分人的挽留相對困難，有時甚至毫無可能。但說些挽留的話和做些挽留的舉措總比聽之任之要好。即使這些話和舉措只是表面的、客套的。這樣可以盡量穩住他經手的業務和客戶，使其在離職之前繼續安心工作，而企業也可以利用這段時間尋求繼任者和進行交接工作。 還有一部分人并非是真心想離去的，他們有辭職的理由和一定的動機，但并不強烈，辭職前內心猶豫，如果企業真的很在意這部分員工的話，采取挽留將很有可能奏效。但事實上，目前有相當一部分企業的管理者不了解員工的心態和原因，不懂得如何作出及時地反應來挽留他們，這樣，有相當一部分辭職員工在企業的“消極”、“冷漠”和“遲鈍”反應下最終下定決心離開企業。當然，在挽留辭職員工時盡量不要作出種種承諾，因為嘗到甜頭的員工可能在將來故伎重演，迫使企業一再讓步。所以不能讓員工習慣以辭職作為“要挾”企業的條件，即使你真的很需要他，此時判斷辭職的性質很重要，對員工品格的衡量更重要。 總之，對于遞交辭呈的員工，不管是真心也好，假意也罷，有一點是企業管理者所必須重視的，應立即.中止手頭上的日常工作，和員工進行交談，畢竟員工是企業最大的財富。先不要問為什么，而是要誠懇地表達他們對于企業的重要性和企業對他們的重視，這也許就會改變辭職人的初衷，弱化他們離職的決心，使他們重新作出決定。 第二步：封鎖消息，給員工一條退路 封鎖消息對于員工來說，可以為其日后改變主意、繼續留在企業消除障礙。否則，礙于臉面，就可能強化他們離職的決心，最后弄假成真。遞交辭呈往往意昧著他們已對自己在組織的位置、發展空間、薪資等方面不滿，而并不一定代表他不愛企業和不能融入企業文化。如果管理者經過與其溝通，解決了這些問題，他很可能更踏實地為企業服務，并且會感激企業。如果此事被傳揚開來，當事人即使留下也會感覺十分尷尬，甚至引起他人的敵對情緒。封鎖消息對于企業來說也大有好處，如果其他員工知道有人遞交辭呈后而又留了下來，就會憑空猜想企業戶肘'乍出的讓步條件，并為他們日后效仿樹立了前車之鑒。而且，在員工辭職消息公布以前，企業將有更大的回旋余地。 總之，關鍵員工離職可能對企業造成重大損失，對上市公司來說更是如此。但這種消息的封鎖也要區別對待，企業高層管理者要“有所聞”，因辭職人所提的要求可能超出了當前管理者的權限，只有企業高層管理者才能表態。而對組織內部其他員工則要封鎖消息，使其“有所不聞”。 第三步：傾聽辭職人的心聲，了解辭職的原因 員工遞交辭呈時，必然有充分的理由，但為了避免與企業撕破臉，絕大多數辭職人的理由往往顯得冠冕堂皇，恐怕很少有人會直接將“工資太低、職位不高、福利較差”等原因作為自己離職的理由。因此，管理者必須要傾昕辭職人的心聲，力求找出員工離職的真正理由，即使不能挽留住他本人，管理者也可以對類似情況進行自省，并力爭找到應對方案，避免此類事件的再次發生。 管理者(一般為2人，且為辭職員工信得過的人員)可以利用私下談心的方式，與辭職人找一個環境比較幽雅的地方進行交談。此時，以朋友和同事的身份與他平等交談，掌握傾昕的藝術和詢問的技巧，在面對面的溝通申來了解其辭職的真正原因，看問題在于企業因素(如：企業的工作環境、待遇、人際關系、工作節奏、企業或個人的發展前景和機會等等)還是非企業因素(如：搬遷后離公司太遠不能更好地照顧家庭、感到力不從心希望繼續求學充電等等)。另外交談中要注意言辭不能過于敏感，以免破壞雙方和諧的氣氛，要最大可能地了解他們對企業發展有何意見和建議，離職后準備到何處安身以及求職有什么意向等，也可以向辭職員工提供令他們動心的條件，所有這些都是說服員工改變主意或制定挽留方案的關鍵。最后，管理者要將了解的內容如實向上一級主管報告，即使了解的內容中有對上級主管的微詞。 第四步：制定挽留方案 通過談心獲得第一手資料之后，管理者應著手解決。辭職人的要求可能涉及不同的職能部門，需要各部門高層共同商定，盡量從多個角度給予欲挽留者全方位地滿足。如果是由企業本身的因素所造成的，這些因素屬于“推力性因素”，當員工感覺沒有這種推力時，只能選擇放棄現有的工作。這就需要一方面要切實提高企業自身的親和力，變“推力”為“動力”，使員工重新燃起回歸企業的欲望。如果是員工自身的原因造成的，這些因素屬于“拉力性因素”。當員工感到外在壓力很強時，就有可能想從壓力中解脫出來而提出離職。只有了解員工辭職的原因，才能制定適合的挽留方案。另外，企業也要力所能及地幫助員工解決一些實際困難，如：住房、福利或辦理停薪留職等。 一個有針對性的成功挽留方案一定要注意兩個問題：首先，針對員工辭職的原因盡可能的給予切實地解決，一定要找出主要原因。只有找到主要原因并給予解決，其他次要問題基本就迎刃而解了。即使其他次要問題在短期內一時無法解決，企業管理者也應給予合理解釋，以求得員工的理解。其次，為達到挽留的目的，針對性的挽留方案應在員工提出辭職后的兩天盡快出爐。同時企業高層管理者應對企業的留人方案進行檢查，如有必要，立即修訂公布。這樣，可以消除辭職員工的懷疑，增強其留下的決心。 第五步：實施應對方案，贏得勝利 應對方案一旦制定，必須快速予以實施，這樣做有兩大好處：1.向辭職的員工傳達他對企業的重要性，并且通過采取的改善措施挽留他。2.為挽留員工爭取更多的時間和機會。 應對方案的實施必須遵循“三管齊下”：1.改善影響員工辭職的企業因素，如：提高待遇、改善人際關系或為員工設計更適合的職業生涯等等；2.做好辭職人的協調工作，以“親善大使”的身份介入到員工的個人生活，通過私人關系勸導員工不要草率地決定，同時做好員工親人家屬的游說工作；3.趕走挖角公司，企業管理者應立刻說服員工，讓其及時給他的下一家企業打電話，回絕對方提供的工作，及時做對三方都有利。一方面可以阻止那家企業再來勸說員工，另一方面可以防止那家企業企圖再來挖走企業的其他員工。其實挖角公司對于這些“不忠員工”也常常會持有戒心，生怕其又被他人挖去，同時勢必會降低挖角公司的經營效率。因此，企業可以向辭職人和挖角公司闡明其中的利害關系。