案例：A企業專家制度怎么啦 A企業為充分調動技術人才的積極性和創造性，曾采取提高獎金系數的辦法，但激勵效果只維持了幾個月。后來，總經理王某在一次外出考察中，發現，某企業聘任技術專家的作法很好。回來后便授意有關職能部室籌劃、建立了本企業技術專家聘任制度，明確了專家的任職資格條件，規定了相應的競聘考核辦法。對于被聘任的技術專家，根據崗位特點給予不同標準的專家津貼，其標準具有很強的市場競爭力。同時，對個別已被其他企業作為獵取目標的人才，給予最高標準的專家津貼，還將其配偶的薪酬標準提高了幾個檔次。 專家制度實施，初期，極大地，激發了專家們的干勁和責任感，但同時引起其他員工的強烈不滿，主要有三種意見，(1)部分骨干員工認為自己與那些專家從事相同的工作，工作起來毫不遜色，只因聘任名額少，才沒有被聘任。況，且專家的工作和未聘之前相比，并未發生明顯變化，憑什么享受高薪。(2)部分員工認為本企業生產連續性強，每個人的工作息息相關，如果其中任何一個環節出現，問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發生，技術專家同樣無能為力，所以本企業不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應該相差太大。(3)大多數員工認為，企業對技術專家的評聘是在只有少數人參加的情況下進行的，坪聘過程不透明；而專家們則認為，自己是憑本事吃飯，因為自身價值大，所以應該享受高薪。 這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化，此時企業的外部環境迅速惡化，企業不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對技術專家的考核，最終考評只是簡單地走個過場。此后，因為種種原因，專家津貼一直沒有與本人的業績掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時，企業還是沒有進行公開競聘，直接增補了幾名技術專家，原有專家元一人落聘。 又過了一段時間，企業的決策層發現，無論是技術專家，還是其他員工，工作積極性和責任感明顯減退。技術專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地，認為，既然專家們享受高薪，就應該付出更多的勞動，自己多勞也不能多得，只要把份內之事干好就行，何必多管其他事情。 案例分析 建立企業專家制度是現代企業用人機制改革的一個創舉，許多優秀企業的實踐證明，這一用人機制能夠充分調動優秀人才的積極性、創造性，有助于企業吸引人才、激勵人才、留住人才，提升企業的市場競爭力。所以，A企業建立專家制度的做法是積極的、值得肯定的。但是，在執行該制度的過程中，為什么會出現一系列問題?如何解決?現結合案例做如下分析： 1.專家制度缺乏有效考評，待遇與績效脫節。 A企業在實行專家制度后，如果嚴格執行考評程序，按期進行公開、公平、公正的考核，把考核結果作為專家是否聘任和享受待遇的依據，就不會出現大的問題。但是，由于其不按程序辦事，使專家制度喪失了賴以支撐的基礎。 評聘專家過程中，因只有少數人參加，有暗箱操作嫌疑，故考核結果不被廣大員工認同，加上年度聘期屆滿時，不但沒有進行公開競聘，而且還直接增補了幾名技術專家，原有專家元一人落聘。至此，實行企業專家制度的一個最重要的環節——考核，變成了純粹的走形式，專家績效與任用及待遇完全脫鉤，以致于不管稱職與否，專家們均繼續被任用并享受特殊待遇，從而造成了事實上的分配不公，導致企業內部產生了一個特殊群體——高薪階層。由于對這一特殊群體沒有進行有效考核，濫竿充數者得以長期幸存，最終使得一個很好的制度沒有發揮出應有的效力。 2.人為因素干擾正常分配，使企業內部產生新的分配不公。A企業薪酬分配沒有針對企業所需要的行為和事件去激勵，而是為了照顧某類特殊人物，在其自身并無突出貢獻的情況下，人為地提高待遇，從而破壞了整個薪酬體系的平衡。 案例中，A企業為了留住人才，對專家給予最高標準的津貼，本無可非議，但是將專家配偶的薪酬標準人為提高幾個檔次就不大妥當了，非但毫無科學依據，而且又制造出一個新的不公平。實行企業專家制度是為了打破吃大鍋飯的局面，進一步調動人才的積極性，解決人才收入與貢獻脫節的問題，但是對專家配偶人為提高待遇，在解決舊矛盾的同時又產生了新問題，這顯然不符合薪酬激勵原則，更與按勞分配背道而馳。 3.分配沒有兼顧內外公平，雖有人才難唱大戲。 A企業給予技術專家與勞動力市場價格相當的薪酬待遇時，只注意了市場因素，而忽略了一個重要事實：A企業生產連續性強，每個員工的工作息息相關，任何一個環節出現問題，都可能造成重大隱患，而事故一旦發生，專家也束手無策。可見，A企業在設計薪酬制度時，沒有統籌兼顧、全面考慮，只是在原有分配制度的基礎上加入了專家津貼，這種簡單的處理方式導致了企業內部的不公平，雖然留住了人才，但由于不注重員工集體力量和作用的發揮，致使員工隊伍凝聚力喪失、效率下降，雖有人才難唱大戲。 4.薪酬激勵項目發生"固化"，激勵效果大打折扣。薪酬激勵項目在運行初期確實能夠發揮一定的激勵作用，促進員工生產效率的提高。但是，隨著時間的推移，如果激勵項目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵效果將明顯減退，直至失去效力。 案例中，A企業對專業技術人員初期所采用的提高獎金系數的辦法，就是典型的薪酬"固化"行為，所以激勵效果維持時間很短。在實行專家制度后，A企業由于種種原因再三推遲考核時間，導致考核流于形式，專家津貼一直沒有與本人業績掛鉤，無論稱職與否均享受待遇。這種做法，事實上把專家津貼變成了一種固定薪酬，使原有的激勵作用大打折扣。 保持有效激勵的幾種辦法 薪酬激勵的目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創造性，穩定人才、吸引人才，實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置，從而促成組織目標的達成。要想順利實現這一目的就必須全面發揮薪酬系統的激勵效果，保持激勵項目的長期性和有效性。 筆者認為，薪酬激勵系統的效力取決于系統的激勵時間和激勵力度。激勵時間越長，激勵力度越大，產生的效果越好。反之，效果越差。所以，要保持激勵項目的長期性和有效性，就必須想方設法加大激勵力度、延長激勵時間。具體做法如下： 1.選擇合理的薪酬激勵方式。組織對員工進行行為塑造時，可以采用四種方法，即正面強化、反面強化、懲罰、消退。強化的手段有連續強化和間歇強化兩種不同的時間組合模式。連續強化對于初期的、不穩定的、不常出現的行為有很好的強化效果，但這種強化會很快導致飽足感，對獎勵麻木，失去獎勵效果。而且撤消強化，行為會迅速消退。相比之下，間歇激勵適用于穩定的、經常出現的行為。 間歇激勵比連續激勵的效果好，能夠有效克服激勵的惰性，長久地發揮作用。所以，企業在設計薪酬系統時，要根據不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。對于企業倡導的行為，采用正面強化擴大效果；對于企業員工規范，運用反面強化加以實現；對于企業禁止的行為，通過懲罰給予約束；對于同企業沒有利益關系的行為使其消退，要把連續強化和間歇強化兩種手段結合起來使用。這樣，才能充分發揮薪酬激勵的效果。 2.建立靈活、多樣的激勵機制，切實避免激勵項目"固化"。關鍵是要建立一種動態的激勵 機制，使所設計的薪酬項目"活"起來，盡量避免項目的"固化"。如，為調動某類人員的工作積極性，企業可以采取適當提高獎金系數，結合企業效益浮動的辦法。同時，還應該設置更為靈活的獎勵項目，前者側重調節不同類別人員的分配檔次，后者側重間歇激勵。當員工某項工作或任務完成得非常出色時，企業給予一次性獎勵；當員工提供正常勞動時，不予獎勵也不予處罰；當員工完不成工作、出現重大失誤或績效差時，則給予一定的經濟處罰。這樣，就能夠保持薪酬激勵的公平性，激勵效力才能更加持久。 3.必須針對行為和事件進行激勵。企業在進行薪酬激勵時，應當非常明確地針對行為和事件，而不應該看"人"，只要組織需要鼓勵的行為與事件出現時，就應該馬上進行獎勵，不管行為對象是誰，都應該一視同仁。如果人為地劃分等級，有意偏袒和照顧一部分人，使之區別于其他員工，游離于規章制度之外，就會形成一個特殊群體，破壞整個薪酬系統的公平性，從而嚴重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導致整個薪酬系統的低效。 4.薪酬分配應依據考核結果，嚴格兌現。如果使員工感受到薪酬與貢獻之間的正比關系，就會有效地激勵員工，所以，A企業應當建立一套科學、完善的員工業績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據制定科學的考評標準；其次，進一步規范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業績考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的良性循環。 5.針對員工不同層次需求 進行激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現的需求。企業管理人員應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力。如，針對生理需求，A企業可以提供合理的基本工資；針對安全需求，可以建立、健全各種社會保險；針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環境和條件，也可以培育一種相互關心、相互幫助的企業文化氛圍等；針對自我實現的需求，可提供具有挑戰性的工作。 6.薪酬激勵必須遵守效益原則。市場經濟的競爭法則就是適者生存、優勝劣汰。一個創造不了效益的企業就沒有生存下去的必要。相反，如果一個企業能夠積極開拓新市場、新領域，使產品和服務得到消費者的認可與滿意，就能夠不斷發展壯大，創造可觀的經濟效益， 支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。所以，企業薪酬激勵的方向一定要向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，向創造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則，才會使薪酬激勵發揮更大的效力，走上良性發展的軌道。 綜上所述，企業在設計薪酬激勵項目時，必須充分考慮薪酬激勵的效果，把提高激勵效果作為薪酬設計的核心問題認真對待，選擇靈活多樣的激勵方式，盡量避免"固化"現象的出現。除此之外，還應明確薪酬機制的運行不是孤立的，它必須與企業的其他人力資源實務保持一致性，配套實施、整體推進，只有這樣，才能保證薪酬系統的運行效力。