在優(yōu)秀企業(yè)中，管理工具沒(méi)有代替思考，理性沒(méi)有壓倒智慧，分析沒(méi)有妨礙行動(dòng)。除此以外，這些公司總設(shè)法在復(fù)雜的環(huán)境中保持結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。他們始終堅(jiān)持用高質(zhì)量的產(chǎn)品采滿足顧客的需要，與顧客保持良好的關(guān)系。他們聽取并認(rèn)真對(duì)待員工的意見(jiàn)，給予有創(chuàng)新精神的產(chǎn)品或服務(wù)“斗士”較大的權(quán)限，對(duì)及早的行勸和正常的實(shí)驗(yàn)，他們?nèi)菰室欢ǖ幕靵y。 　　下面8種屬性是有創(chuàng)新精神的優(yōu)秀企業(yè)具有的，用來(lái)區(qū)別其他企業(yè)的特征： 　　1．崇尚行動(dòng) 　　雖然這些優(yōu)秀的企業(yè)在決策過(guò)程中可能會(huì)進(jìn)行分析，但是，他們不會(huì)被那些現(xiàn)象所麻痹(像許多其他的公司一樣)。在許多這樣的公司里，標(biāo)準(zhǔn)的操作程序是：先做，再修改，然后再嘗試。舉個(gè)例子，一位Digital公司的高級(jí)經(jīng)理人員說(shuō)：“當(dāng)碰到大問(wèn)題時(shí)，我們就把10個(gè)資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們提出答案后，我們馬上就執(zhí)行。”此外，公司非常重視實(shí)驗(yàn)。他們不是讓250個(gè)工程師和市場(chǎng)人員孤立地在新產(chǎn)品上千上15個(gè)月，而是以5到25人為一組，在幾周時(shí)間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗(yàn)證關(guān)于產(chǎn)品的想法。令人驚奇的是，每個(gè)優(yōu)秀的公司都有很多套實(shí)用的辦法來(lái)保持企業(yè)的靈活性，防止因規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致的不可避免的浪費(fèi)。 　　2．貼近顧客 　　這些公司從顧客身上學(xué)習(xí)。他們提供無(wú)與倫比的高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和信用卓著的可靠產(chǎn)品——不但能用，而且還用得很舒服。這一切成功地區(qū)分了日用品類的公司——如弗里托食品公司(土豆片)，梅塔格家電(洗衣機(jī))或者是塔帕韋爾公司。IBM的市場(chǎng)部副總經(jīng)理弗朗西斯·羅杰斯說(shuō)：“在許多公司，當(dāng)顧客受到好的服務(wù)時(shí)，往往格外驚喜，認(rèn)為這很特別。這種情況實(shí)在令人惋惜。”在優(yōu)秀公司里情形卻不一樣，每個(gè)人都有責(zé)任提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。很多具有創(chuàng)新精神的公司總是從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品方面的最好的想法，這是不斷地，有目的地傾聽的結(jié)果。 　　3．自主創(chuàng)新 　　具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過(guò)組織的力量培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。3M公司被描述成“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新，以致這個(gè)公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個(gè)由實(shí)驗(yàn)室、小房間連起來(lái)的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實(shí)際意義的冒險(xiǎn)，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫(FyetcherByrom)的第九條誡令：“要有合理的犯錯(cuò)誤次數(shù)。 　　4．以人促產(chǎn) 　　優(yōu)秀的企業(yè)認(rèn)為，不論是位居高位者還是普通員工，都是提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)力的源泉。這類公司中的勞資關(guān)系良好，勞資雙方有相同的勞動(dòng)態(tài)度，也不認(rèn)為只有資本投資才是效率提高的源泉。就像IBM的小托馬斯·沃森(Thomas．J．Watson．h)所說(shuō)：“IBM的哲學(xué)只有三個(gè)簡(jiǎn)單的原則。我將從認(rèn)為最重要的開始：尊重個(gè)人。這是個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，但是IBM的經(jīng)理們卻花了很多時(shí)間去實(shí)踐它。”得克薩斯儀器公司董事長(zhǎng)馬克·謝菲爾德(Mark Shepherd)所說(shuō)：“每個(gè)員工都是創(chuàng)意的來(lái)源，他們有用的不僅是一雙手而已。”在他的“人人都參與計(jì)劃”里九個(gè)多名員工中的每一個(gè)人，或者說(shuō)是得克薩斯儀器公司的品質(zhì)圈(Quallty Circle)，對(duì)公司的生產(chǎn)力水平的提高助益甚多。 　　5．價(jià)值驅(qū)動(dòng) 　　IBM的托馬斯·沃森說(shuō)：“一個(gè)組織的基本哲學(xué)思想對(duì)組織的作用比抹術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源，組織機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時(shí)機(jī)的作用更大。”麥當(dāng)勞的雷·克勞克(Ray Kroc)定期拜訪各連鎖店，用公司一貫的標(biāo)準(zhǔn)——質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)格——來(lái)衡量各連鎖店的好壞。 　　6．不離本行 　　強(qiáng)生公司的前任主席羅伯特·約翰遜說(shuō)：“不要接下你不知如何操作的生意。”或者像寶潔公司的前任執(zhí)行總裁愛(ài)德華·哈尼斯(Edward．C。Harness)說(shuō)的那樣：“我們公司從未離開過(guò)本行，我們盡量避免成為一個(gè)綜合體。”除了幾個(gè)例外，優(yōu)秀公司的產(chǎn)品幾乎都沿他們所熟知的方面擴(kuò)展，很少進(jìn)入他們未知的領(lǐng)域。 　　7．精兵簡(jiǎn)政 　　我們考察的公司大多數(shù)是大型企業(yè)，這些企業(yè)沒(méi)有一家實(shí)行復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一些企業(yè)曾經(jīng)采用過(guò)這種結(jié)構(gòu)形式，但現(xiàn)在已經(jīng)放棄。優(yōu)秀企業(yè)中的組織形式和系統(tǒng)簡(jiǎn)單明了。上層管理人員尤其地少；不到100個(gè)幕僚人員的企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)百億美元的生意，這種情況經(jīng)常可以見(jiàn)到。 　　8．寬嚴(yán)并濟(jì) 優(yōu)秀的企業(yè)既是集權(quán)又是分權(quán)的。像我們所說(shuō)的，在大部分情況下，他們把權(quán)力下放到車間和產(chǎn)品開發(fā)部門。另一方面，對(duì)于少數(shù)他們著重的核心標(biāo)準(zhǔn)，這些公司又是極端地集權(quán)，公司高層牢牢地把握著這些權(quán)力。3M公司由于照顧到產(chǎn)品斗士因而組織比較混亂，然而，一個(gè)分析家指出：“對(duì)公司基本子信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過(guò)腦的狂熱分子還狂熱。”在Digital公司，這種混亂情況更明顯，以致一個(gè)經(jīng)理人員抱怨說(shuō)：“很少有人知道他的上司是誰(shuí)。”但是，外面的人很難想象，該公司上下員工一直嚴(yán)格地堅(jiān)持著要使顧客信賴的信條。 這八種屬性并不新奇，有一些甚至是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基本常識(shí)。但是，就體管理學(xué)家勒內(nèi)·麥克弗森所說(shuō)：“幾乎每個(gè)人都同意，‘員工是公司最重要的財(cái)產(chǎn)’，但是，幾乎沒(méi)有人真正這樣做過(guò)。”優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)踐他們尊重人才的承諾，就像他們偏好行動(dòng)一樣。任何行動(dòng)都比無(wú)數(shù)個(gè)委員會(huì)和高達(dá)500頁(yè)的研究報(bào)告重要，他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的執(zhí)著，在那些使用最先進(jìn)技術(shù)公司的眼里是不值一提的事。優(yōu)秀的公司強(qiáng)調(diào)，公司所有的員工都應(yīng)該積極主動(dòng)，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，而不僅僅是公司200位高薪者。 　　源于對(duì)公司信念的堅(jiān)定信仰，使得這些公司與眾不同。在第一輪的采訪過(guò)程中，我們就能感覺(jué)到這一點(diǎn)。正如談?wù)撊藗兊恼Z(yǔ)言是不同的一樣，公司對(duì)各個(gè)員工的期望值也是不一樣的，不同的公司對(duì)產(chǎn)品和消費(fèi)者的愛(ài)是不同的。在惠普和3M公司參觀員工的工作和生活時(shí)，我們的感受與以前經(jīng)歷的官僚機(jī)構(gòu)內(nèi)的情況是完全不同的，在這兩種不同的地方，我們感覺(jué)出兩個(gè)不同的自我。我們看到，大概是2月，一群繁忙的工程師、銷售人員、生產(chǎn)人員在圣保羅的會(huì)議室里努力地解決問(wèn)題，甚至還有客戶參與其中。我們看到，惠普公司的工廠里面有若干小的、墻壁不高的經(jīng)理辦公室。我們看到，達(dá)納公司的新主席杰拉爾德·米切爾(GeraldMitcher)午餐后在多倫多總部的一個(gè)大廳擁抱他的同事。以往那種沉寂的辦公室，昏暗的燈光，陰沉的面孔，一排沿墻放置的閃著熒光的計(jì)算器一日：屏幕上是無(wú)止境的一個(gè)接一個(gè)的分析，這種情形已經(jīng)離我們很遠(yuǎn)了。 　　我們注意到我們研究的所有企業(yè)并不是每個(gè)都具有這八個(gè)屬性，或者這八個(gè)屬性都是同樣的顯著。但是，每個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)屬性，且這一特征非常明顯。我們相信，今天大部分的美國(guó)大公司已不具備這些特征，或者如果公司還具備這些屬性，它們也被很好地隱藏起來(lái)，以致我們幾乎看不到它們，更不用說(shuō)把它們作為公司的顯著屬性。大多數(shù)的經(jīng)理已不注意經(jīng)營(yíng)的基本原則，我們認(rèn)為，如果沒(méi)有包括快速行動(dòng)，滿意的顧客服務(wù)、實(shí)際性創(chuàng)新這些原則，如果沒(méi)有員工的奉獻(xiàn)，我們做不成任何事情。 　　因此，一方面，很明顯大家都知道這些屬性，如果把這些材料給一個(gè)甚至沒(méi)有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生看，他也會(huì)覺(jué)得索然無(wú)味。我們說(shuō)排第一位，第二位、第三位的都是顧客，難道大家不知道嗎?另一方面消費(fèi)者對(duì)熱情的服務(wù)態(tài)度會(huì)有所反應(yīng)，他們知道這些很重要，當(dāng)布克·羅杰斯(Buck兄odg6Ps)說(shuō)優(yōu)質(zhì)服務(wù)是一例外時(shí)，他說(shuō)得很有道理。寶潔公司和IBM的魔力在于每個(gè)員工正確地掌握了這些基本理論，而不是其員工的智商比別處的高20個(gè)點(diǎn)，對(duì)這一點(diǎn)，他們感到很欣喜。我們有時(shí)勸他們不要這么高興，要掌握和理解這些基本原則達(dá)到優(yōu)秀企業(yè)的水平，畢竟比提出一個(gè)“戰(zhàn)略突破”要難得多。