全球50家最大零售企業大部分已進入中國，6月份，他們被獲準在中國境內所有省級城市合法開設店鋪，快速的擴張由半遮半掩轉向公開。本土零售企業與這群“狼”的競爭加劇。 　　要與狼共舞，本土企業又該如何去讓自己形成狼性？狼性有很多種，我們在調查中發現，那些奉守低成本戰略的企業，通常都練就了“低價”必殺技，雖然公司財大氣粗，但往往具有同一種組織意識——“節儉”。 　　盡管“節儉”也是中國人的傳統美德，但遺憾的是，這種美德常常只在個人和家庭中出現。 　　一個人做到節儉也許并不難，但如何把個體的行為轉化成一種企業的組織行為，則是管理的挑戰。我們試圖通過百安居的營運成本控制來剖析這種組織行為的形成。百安居（B&Q)隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐集團，該集團是一家擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團，其企業規模居全球第三，歐洲第一。百安居從1998年進入中國內地至今已開設了18家分店。請看本期實戰案例《“節儉”管理的細節必殺技》。器物層：總經理的筆只要1.5元關鍵詞：細節體現文化 　　零售這個業態從本質上說就是做生意，對生意人來說，干的是買賣活，靠的是開源節流，節儉被多數商人看成是優秀品質，譬如我們常常會聽到臺灣商人說：“省下的就是我賺到的”。 　　就連500強之首的沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓也是以節儉著稱。山姆不僅自己節儉，也在公司奉行節儉文化，如果去注意那些走低成本戰略路線的倉儲超市，哪怕成為了世界500強，幾乎都會在公司倡導“節約”這種生意人的優良品質。本案例中的百安居，也是這樣的企業之一，他們常常會說的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關的事情上”。 　　節儉已經成為這類公司的企業文化，文化即是組織多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。在個體的行為轉變成企業的組織行為的過程中，文化是關鍵因素。 　　在企業管理中，文化可被分成三個層次。精神層（內隱層次）：文化的核心與主體，包括企業目標、企業哲學、企業精神、企業道德、企業風氣；制度層（中間層次）：外加的行為規范；器物層（外顯層次）：包括廠容廠貌、產品樣式與包裝、廠服等看得見、摸得著的物質載體。 　　只有三個層次在管理過程中都被執行，文化才有可能形成。百安居的節儉企業文化形成，也正如此。 　　北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。 　　華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。 　　“總經理手中的簽字筆只要1．5元，由行政部按不高于公司指導價去統一采購”，他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？惟一感覺洋氣的是一樓與賣場直接相連的裝潢中心，因為中心承擔著為顧客免費設計的功能，洋氣是給顧客看的。制度層1：細，137項營運費用的預算和控制關鍵詞：費用細化、財務預算、考核掛鉤、操作規范 　　“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。 　　國內差旅費 850元； 　　推車修理費 90元； 　　電工安全鞋 34元； 　　神秘顧客走店費 333元； 　　…… 　　“每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。” 　　每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。 　　正是這種制度，當華北總經理的文東將自己所買筆的價格控制在辦公費用的預算內時，他最好只買1．5元／支的普通簽字筆。因為預算不僅針對整個地區，也針對各單店、各部門，包括總經理。 　　預算與計劃建立了節儉的標準，如何節儉同樣被用制度作為經驗傳遞，這被稱為標準操作規范（ＳＯＰ），在實際操作中，ＳＯＰ要求會很容易被使用。 　　一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，在其中的一本營運控制手冊上記者看到，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。 　　制度甚至將用電的節儉規定到了以分鐘為單位。用電時間控制點從7：00到23：30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。這種按分鐘計劃的理由包括：部分由金屬鋁化物的節能燈組成的店內頂棚照明燈，在開啟后由微亮到全亮，需要經歷兩分鐘的時間。又如，8：58分，ＰＯＳ機開啟，兩分鐘后，賣場正式營業。制度層2：走動管理確保按制度進行關鍵詞：走動式管理訂立標準 數據庫 修正 　　管理層的大部分工作需要在各賣場走動。這就是“走店”，走店是“走動式管理”在賣場的術語，每次走店是為了解決不同的問題，帶著不同的主題，看庫存、標志、陳列展示、布局、看員工服務現狀。 　　走動式管理已成為百安居的一項制度，在這個制度中，每天都會有關于成本細節的檢查，《百安居日常工作檢查表》中包括：收貨和配送倉庫的卷簾門、獨立使用的空調、物業測溫記錄、辦公室照明（無人時是否關閉）、辦公室設備（非營業時間是否關閉）、員工休息室清潔衛生、辦公室是否使用紙張再利用區域、物業工作計劃、纏繞膜的使用。這些，基本上都與成本控制相關，問題一旦被發現，會被及時指出，同樣，在《檢查表》上會有問題跟蹤的記錄。 　　走店是在過程中對組織行為進行控制的方式之一。當財務預算制度為節約提供了標準和計劃，操作規范制度為節約提供了參考方法，要確保組織目標的實現，還需要控制組織成員的工作按既定的計劃、標準和方法進行。控制分為事前控制、事中控制和事后控制。 　　除了以走動式管理為主要特點的事中控制外，訂立標準是事前控制的關鍵環節。在控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何差異都能夠被用來作為更正活動的依據。 　　以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。 　　人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。 　　對比的數據來自于百安居的數據庫，數據從百安居多年來全球范圍的經營活動中收集。并因此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。 　　在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。精神層：懲罰與獎勵關鍵詞：培訓自覺積極性 文化 戰略 　　“除非特殊情況，員工外出辦事是坐公交而不是打車。”“修理通常都是我們的物業自己來做”、“神秘顧客的走店費通常只是報銷車費”、“員工打電話需要磁卡和密碼”…… 　　“你把公共的材料放到一個文件袋里，大家輪流看就可以了，每人都復印一套太浪費。” 　　“Ｐ部門本月超了預算，一店看起來也超了部分費用，你讓他們這個月底在做預算時注意調節，超預算的部門可能會沒有獎金。” 　　“你把ＫＦ版1／4封邊破損的地方用膠布貼一下。” 　　“ＰＯＳ機走Ｇ銀行收取的費用太高，以后都改走Ｊ銀行的。” 　　…… 　　記者在體驗式采訪過程中，節約的意識和節約的話在各部門都能聽到。 　　節儉已經成為百安居的一種企業組織行為，在百安居，節儉甚至已被當成一種文化。 　　“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。記者在采訪中也同樣看到貼在墻壁上的“降低損耗，人人有責”的口號。 　　這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始。并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。員工知道，企業的戰略實施需要節約的文化灌輸。 　　“成本控制與低價格組合成百安居的低價戰略”在海報上，他們的標語是“百安居就是便宜”、“退返200％差價”。 　　正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。 　　文東將百安居的營運成本控制經驗歸納為：“其一、細，把費用劃分到很細的地步；其二、百安居在全國、全球的營運數據提供了參考標準；其三、有成本控制手冊／指導手冊進行經驗的傳遞；其四、通過對成本控制進行激勵和考核保證實施。” 　　《營運控制手冊》的前言部分也如此寫道：“這僅僅是向員工宣傳成本控制意識的一種手段，在實際工作中，還要利用各種途徑引導員工自覺控制成本，調動其積極性，以發現和推廣成本控制的各種好方法、好技巧，譬如可成立‘成本控制小組’，有效執行并監督成本控制，對提出好建議的員工給予適當獎勵。”