現在可能還不是人力資源部門成為CEO戰略伙伴的時候，只有制定合理的績效和薪酬體系并有效執行，才能擺脫“無過便是功”的惡評。 在2003年11月《財富》雜志中文版評出的10家“卓越雇主——中國最適宜工作的公司”中，有兩家公司的人力資源主管是從前臺秘書提拔起來的。不要吃驚，有統計說，中國本土企業的人力資源從業者90%以上都是類似出身。一旦企業需要其出謀劃策的時候，這些看起來不很專業的人力資源管理者們，該“拿什么獻給你？” 注冊人力資源管理師(CHRP)認證中心負責人高唯均認為，中國本土的人力資源管理者對專業知識的渴求和學習的積極性令人吃驚，這從各類“人力資源論壇”場場火爆中可窺一斑。在人力資源如何從二線配角成為CEO的業務伙伴這樣的熱鬧問題的背后，高發現，那些不太專業的人力資源管理者在配合企業戰略時，由于設計和執行的不合理，尤其在績效和薪酬這兩個重要的業務體系內出現大量漏洞，不但不能幫助公司化解矛盾，反而造成負面影響。有位浙江老板曾暗地里對高唯均抱怨：沒設人力資源部門的時候，我覺得還太平無事；后來為趕時髦專門找了人來做，反而弄得企業內外日夜不寧。“如果他能不給我找事，我就養著這個部門也行啊！” 管理固然需要經驗，但有“鷹眼總裁”之稱的日產公司CEO卡洛斯·戈恩說，“在實際操作中，每一個重要決策的做出，都必須有一定的標準做依據，無論這些標準是直覺、信仰、價值觀念還是簡單的本能反應。”但是半路出家的HR們僅有直覺、信仰、價值觀念或本能反應，并不能避免犯錯誤。 獎勵：從手段變成目的 姚燕洪是創值管理咨詢公司的總經理，一家制造業企業的人力資源經理曾對他大倒苦水：“我們還不是為了配合公司控制總預算嗎？我們對績效好的員工，用升遷機會代替獎金和加薪。可不知為何不僅此路不通，問題還越來越多呢？” 當初，為了做到公平嚴格，這家公司還專門成立了一個“升遷審查小組”來把關，小組成員從各部門抽調。孰料這只把關的“手”越來越受到干涉：小組成員總是站在自己部門的角度，希望自己部門的員工能升上去，結果強勢部門的人升遷機會大大超過“清水部門”。資歷相同但沒升上去的人不樂意了，大搞公司政治，部門之間本位主義變得很嚴重，團隊精神和客戶服務工作也受到很大影響。領導只好放低門檻，多多創造升遷機會。幾年下來，原本注重實干的公司氛圍大變，員工一談到工作表現，就離不開“升官”二字。不到1000人的企業規模，有多少職位讓員工們升遷呢？整個公司看似一團和氣，卻隨時可能點燃“導火線”。 曾經為很多企業做過咨詢的姚燕洪分析，導致這家企業績效體系幾近崩潰的深層原因在于： 1.員工“表現良好”有很大的偶然性，除個人努力外，還與天時地利等偶然因素相關。碰到好“年頭”，偶然因素也有助于個人表現。人力資源經理則過于簡單地考慮“表現好”的因素。為了兌現制度，公司只好提拔一批人；一旦升上去，沒有功勞也有苦勞，很難再降下來，表現好與不好的薪酬差距已經不大了。 2.人力資源制度只解決了眼前的問題，忽視了制度的延續性。給表現好的員工升遷機會以解決他們的工作安全感，早已成為“老皇歷”了，因人設崗反而會造成企業身軀臃腫。這種方法使人變得急功近利，員工把升職看作進入公司后的一個重要目標。 對于員工來說，“獎勵”所包含的象征性含義應遠大于其實際意義，它告訴員工什么是企業認為真正有價值的，什么是沒有價值的。所以，獎勵不過是一件工具而已。當員工發現職位升遷并未帶來工資上的明顯增長時，績效管理反而成為不滿的來源，HR經理勢必承受各方壓力。這一點，不知道這個企業的CEO和人力資源經理想到了沒有？ 對手鉆了績效管理的空子 如果被競爭對手利用了績效管理中的紕漏，那可真要讓HR們手忙腳亂了。 HR在制定銷售部門業績指標時，長期以來都偏好于以銷量為考核標準，倒也無事。A、B兩企業是電腦分銷行業旗鼓相當的競爭對手，但最近一次新產品上市時，A企業將這款盈虧平衡點在15000元的筆記本電腦降到12000元，并故意將此消息四處發散。事實上，A企業投入這場行動的產品僅僅數百臺。B企業獲知降價消息后，命其銷售部門迅速將自己的同類產品也降到12000元甚至更低，而且大規模投放市場，短短一段時間內市場上掀起了搶購潮，B企業的筆記本電腦銷售達數萬臺。此次戰爭結束，B企業才發現，盡管市場占有率等指標高居榜首，但為這場價格戰卻損失達8000萬元，受到沉重打擊。 很多人都不明白B企業為何會上A企業的當，也絕對想不到這與人力資源制度有何瓜葛。A企業總裁后來透露，制定這樣的行動計劃是因為他們的財務和績效管理部門發現了B企業績效管理中的一個漏洞：B企業在對銷售人員的績效考評中主要考評的是銷售部門的出貨量和庫存。B企業以為，只要掌握了這一進一出兩個指標，對銷售人員的考評就能準確，并能保證銷售人員的銷售積極性。因此，在A企業降價銷售產品時，B企業的銷售部門及銷售人員眼睛只盯著自己的出貨量，絲毫沒考慮價格因素。而由于B企業的考核指標中沒有基于價格的考核，因此不能在最短的時間內發現銷售導致了實際虧損，只有在公司的月度或季度財務統計中才能發現。而到發現時，悔之晚矣。 商場無情，成王敗寇。顧此失彼的關鍵績效指標（KPI）成為眾多企業的“軟肋”，不被發現還好，一旦被對手“拿住”，責任不僅僅在制定制度的人力資源部門，CEO也難辭其咎。 薪酬為何總令人發愁 原華為公司副總裁、人力資源總監張建國認為，雖然薪酬對于留住優秀員工并非第一關鍵要素，但薪酬管理一旦有任何失誤，優秀員工的士氣一定會受打擊，因此HR在制定薪酬計劃時必須異常謹慎和周全。在他的咨詢經驗中，HR經常費心費力還不能達到“效率”和“價值”這兩個薪酬設計的關鍵目的。 珠海有一家生產手機的公司，有1萬多名員工，中低層人員和技術員工的薪酬與外部市場相差無幾，但中高層及骨干人員的薪酬缺乏競爭力，兩者的收入差距拉不開，導致真正的人才進不來，現有的中低層員工退不出去，企業里充斥著大量平庸者。 張建國在分析這家公司的薪酬結構和數據時發現，員工月工資收入普遍比較低，但是每每到年底，他們莫名其妙地就能得到一大筆獎金！總收入算起來并不低，可是有些員工仍舊對薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得待遇不公平，紛紛離職。公司管理層很困惑，也很委屈：沒少花錢，怎么就留不住人呢？ 這說明了什么？企業在年底雖然發給員工很高的獎金，但在員工眼里，這只是一個未知數，員工看不到年終獎金與自己行為、業績的獎懲相關性，無法建立起期望值和努力目標。花了冤枉錢，卻沒有得到員工的心；另一方面，這種高許諾、低工資水平在市場上也很難吸引到優秀人才。 在從國企轉制而來的企業里，常使HR頭疼的薪酬難題是“低工資管高工資”現象。武漢一家通信企業是從研究院轉制而來的上市公司，非常重視高學歷人才的引進，最近幾年招進的碩士博士工資都很高，有的甚至達到部門主管收入的兩倍，形成了“低工資管高工資”的現象，部門主管與下屬心里都很不平衡。HR夾在兩群人中間大氣不敢出：總不能給部門主管們猛漲工資吧？普調吧，成本怎么控制？而且水漲船高，溝壑難填啊！左右為難間，歷史原因造成的新老員工矛盾已經越來越深了。 豈知員工公平是任何一個組織在引進人才時必須要考慮到的問題：引進人才往往意味著高薪，高薪往往引起組織內員工的攀比；處理不好的話，高薪招聘到的人才會引起組織內原有人才的不滿，結果是“從來只見新人進，有誰知道舊人愁”。因此，在員工公平的前提下，HR要引入科學的評估工具，衡量每個職位對企業的重要度，也就是職位的內在價值。通過職位評估，解決職位序列公平化的問題。 專業的裁員流程 備受人們關注的聯想“戰略性裁員”如今已經平息。但在美商碩鼎企管公司總裁林正大的眼里，這卻是一樁很不專業的舉措。看看該企業整個裁員的過程：3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9～10日HR審核，并辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。“員工早上9點上班，上午進會議室，出會議室后立即收拾自己的東西，同時，飯卡被注銷，連公司最后一頓午餐也吃不上了——人力資源的效率真夠高！” “高效率”帶來的卻是負效應，林正大認為，這5%的人被“扔”出去之后，怎么能變成公司的正面資產？當他們帶著這樣一種負面情緒離開時，進入的下一家公司可能就是聯想的對手；而公司對人才的吸引力隨著這種缺乏“防護”的人事震蕩，只會慢慢減退。 問題是：企業戰略調整之前，為什么HR不提前規劃與新戰略相配合的績效管理？也不對員工有任何“交待”，就這樣“連皮帶肉”地砍，“多少人的人生理想和快樂都寄托在這里，而現在全都死亡了”。 今年年初一項針對國外155名企業主管的調查顯示，幾乎沒有一位老板是人力資源管理出身，大多來自銷售、財務或者技術領域。國內更是如此，許多人感慨具有實踐經驗的人力資源經理在中國土地上少之又少，要么企業老板與人力資源部經理難以進行思想溝通，要么老板不認為人力資源部門能夠做出任何戰略貢獻。 琳達·霍爾比契在《轉型》一書中說，“首席執行官不會僅僅強調專業的技巧。人力資源專家需要理解企業及其挑戰，并且還要能夠把企業戰略轉化成人力資源部門的宗旨。”據今年4月5日IDC（國際數據研究組織）發布的調查數據顯示，中國目前至少缺少200萬合格的人力資源管理者。所謂“合格”，除了懂得HR專業知識之外，還要能不斷開發人力資源并且創造價值。公認的高級人力資源管理人員的勝任能力中，“戰略貢獻能力”首當其沖。美國密歇根大學曾經有一項在線研究，通過對績效最優公司與最差公司的比較之后發現，HR對業務表現的影響幾乎有一半都來自于“戰略貢獻能力”。 中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉認為，在中國，企業強調人力資源管理的“藝術性”而忽視人力資源管理的“技術性”，他認為，要導入現代人力資源管理的新知識、技能和技術，建立這支職業化隊伍有三個標準：一是知識的厚度。包括人力資源管理知識，經濟學、法學、心理學，教育學也應涉足；二是對中外文化理解的深度，否則中國企業的人力資源管理就會出現“兩張皮”；三是技術支持的難度。要提升技術，強化技術的壁壘，要像美國的醫生、律師、會計的從業壁壘一樣，不能讓人力資源管理工作變成人人可吃的“蛋炒飯”。