隨著市場競爭程度的空前加劇和人才爭奪戰(zhàn)的愈演愈烈，傳統(tǒng)的人事管理顯然已不再適應(yīng)時代發(fā)展的需要，人力資源開發(fā)與管理提上了日程。作為新興的人力資源管理手段——績效評估日益成為時下人事經(jīng)理們不可或缺的重要工具。而要成功運用績效評估這一工具并非易事，在實踐中還需做到“五項注意”。 一要注意評估方法的適用性 運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學(xué)的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競爭力。當(dāng)前，一些企業(yè)在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結(jié)果導(dǎo)致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對于你的企業(yè)來說并不一定具有適用性。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業(yè)的工具。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴厲或?qū)捤桑�非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。困此，因地制宜、順勢而為，選擇適合企業(yè)自己的績效評估方法，方為明智之舉。 二要注意評估員工的表現(xiàn)力 員工在企業(yè)的表現(xiàn)力主要體現(xiàn)有三：一是工作業(yè)績。這是最為重要的，例如，銷售人員業(yè)務(wù)成交次數(shù)及替公司帶來的營業(yè)收入、作業(yè)人員的錯誤率等都應(yīng)作為績效評估的指標(biāo)。在進行這類數(shù)字考核時，要注意理解這些數(shù)字所代表的真正意義，切不可迷信于數(shù)字。例如，客服人員接聽電話的次數(shù)，并不代表他的工作績效，替顧客解決問題的比例及服務(wù)品質(zhì)才是關(guān)鍵。二是員工在工作團隊中的投入程度。可請員工為自己的工作團隊打分數(shù)，以了解團隊中每名成員在扮演主管、部屬、同事時是否盡到應(yīng)盡的責(zé)任。三是員工對顧客的貢獻程度。可請顧客評估員工的表現(xiàn)，即使沒有代表公司向外接觸的員工其實他們一樣有顧客，如為公司的另一個部門服務(wù)，另一個部門的員工就是這些員工的顧客。 三要注意評估標(biāo)準(zhǔn)的合理性 績效評估標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準(zhǔn)則。企業(yè)在進行績效評估時，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個方面：一是考核標(biāo)準(zhǔn)要全面。要保證重要的評價指標(biāo)沒有遺漏，企業(yè)制定的各種考核標(biāo)準(zhǔn)要相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的考核體系；二是標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)。各種不同標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)質(zhì)的規(guī)定性方面要銜接一致，不能相互沖突；三是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫。特別是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)應(yīng)有一定的聯(lián)貫性，否則不僅于不利于考評工作的開展，而且可能導(dǎo)致員工奮斗目標(biāo)的困惑。四是標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。五是要根據(jù)團體工作目標(biāo)而非個人來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，使標(biāo)準(zhǔn)具有針對性。 四要注意提高員工的滿意度 績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果。績效評估要體現(xiàn)公正、合理、公開，才能趕到激勵作用。企業(yè)在進行績效評估時應(yīng)盡力使績效評估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對績效評估或獎罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當(dāng)員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。企業(yè)的管理者在績效評估過程中應(yīng)盡力地去了解、發(fā)現(xiàn)員工對評估的不滿，進而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立正式的績效考核怨訴程序，若員工對部門考評結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評小組，為員工設(shè)置暢通的怨訴渠道；這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿，并知道能將自己的不滿上達管理層；同時亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)得以進一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時作為企業(yè)更應(yīng)創(chuàng)造條件讓員工有更好的表現(xiàn)，把員工當(dāng)作為企業(yè)的合作者而不是打工者，把績效評估同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。 五要注意評估過程的完整性 完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，實施考核，考核結(jié)果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。盡管人力資源部把績效評估系統(tǒng)和政策設(shè)計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結(jié)果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執(zhí)行人是各部門直接主管，而不是人力資源部。績效評估的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業(yè)做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結(jié)果，而只作為企業(yè)對員工的獎賞或其他的決定，那么這種做法就不能發(fā)揮績效評估的應(yīng)有目的，從而使得績效評估工作前功盡棄。此外，績效評估的效果能否充分發(fā)揮，也取決于相關(guān)的跟進措施。主要體現(xiàn)在：平時的目標(biāo)跟進和績效輔導(dǎo)是否及時？評估后能否給予相應(yīng)的獎懲或改進監(jiān)督？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？評估結(jié)果能否有效地運用到培訓(xùn)中去？如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。（方家平）