他們主動或被迫地在不同國別的文化中，頻繁地切換頻道，有人成功地玩轉跨文化，有人卻不幸成了“不洋不中”的邊緣人 　　“如果你愛他，就讓他到海外工作，因為那里是天堂；如果你恨他，也讓他到海外工作，因為那里是地獄。” 套用《北京人在紐約》電視劇里的一句話，TCL集團海外事業本部總裁易春雨把轉戰東南亞、俄羅斯、歐盟乃至全球市場近7載的酸甜苦辣，都濃縮其中。 　　易春雨只是中國眾多跨國職業經理人中的一分子。在他的背后，有更多的中國職業經理人跨出國門，代表著國際化的中國企業，代表著國際化的中國職業經理人，在天堂與地獄之間，探索著跨國職業發展之道。他們是非常特殊的一個群體，他們主動或被迫地在不同國別的文化中，頻繁地切換頻道，遍償著其中的酸甜苦辣，沉浮得失。他們有成功的歡歌，也有失敗的苦痛。他們有人成功地玩轉跨文化，有人卻不幸成了“不洋不中”的邊緣人。 　　海關，最容易出事的雷區 　　　　TCL，國際化輝煌背后鮮為人知的艱辛 　　在胡志明市市中心的一條車水馬龍的繁華街道上，TCL越南公司的辦公大樓的顯得格外的搶眼。它承載著TCL國際化的光榮、夢想，也濃縮著TCL海外將士開啟中國以外亞歐市場的多少艱辛，多少苦痛。 　　1997年，中國國內彩電市場如火如荼，TCL異軍突起。同樣是1997年，東南亞金融風暴突如其來，TCL彩電出口大幅減少。為了打破出口銳減的困難局面，TCL總裁李東生決定成立海外經營部，派TCL戰將跨出國門，到海外拓展市場。易春雨由于其在國內營銷中有突出表現，被選為TCL帶兵出征的第一人。 　　容不得太多的思考，易春雨帶著一幫毫無海外經驗的兄弟邁出TCL海外經營的第一站——越南。挾著在中國市場與國外品牌競爭的余威，年輕氣盛的易春雨當時對著地圖上版圖不大的越南夸下海口：“越南只不過像國內的一個省，我一年就能把他拿下來！” 　　易春雨初到越南，前期他手下的員工因對報關問題的細節注意不夠，TCL的越南工廠還在整合階段，從總部進了8批物料，結果有7批報關手續不符合規定。越南海關要求TCL補交稅款，并課以27萬美元重罰，而且還要重新審查TCL的進出口資格，一旦該資格被取消，等于是斷了TCL在越南的后勤補給線。如果失去進口權，TCL越南公司就會因此夭折。這對于剛剛成立不久的TCL越南公司無疑是晴天霹靂，報關人員辭職了。 　　面對危局，易春雨只好自己動手，強攻越南文難關，請翻譯，查詞典，他一條一條地深入斟酌關稅條款，親自操刀報關，同時他通過加強與中國大使館及當地官員的溝通，方才穩住了報關信譽。關稅問題的深刻一課，使易春雨認識到這是海外公司的咽喉所在，因此，后來凡涉及到報關計劃，他都要親自操刀制定。“搞不好就是滅頂之災。”易春雨心有余悸地說。他也因此警告那些想到海外拓展市場的中國企業，一定要解決好海關的問題。 　　他的職業生涯被報關細節毀了 　　與易春雨相比，國內另一企業在俄羅斯的主管卻沒那么幸運。這位主管在海關問題上也吃了大虧。在國內做市場的時候，總部同事在給前線市場發配物料時，為了支援他，經常會超出配貨單預定的數額，多給他發些物料過來，比如，多幾個配件之類的。這位主管到了俄羅斯以后，沒盯囑下面員工不要把國內的做法搬到異國他鄉。有一次，總部本來要發一萬個器件給俄羅斯公司，但延續了國內的做法，多發了500個。對總部的好心支持，他也沒太在意，但在出關時，被查了出來，俄國海關認為這有走私嫌疑，導致整個10500個器件都被扣下來。由于俄羅斯對打擊走私非常嚴厲，結果這個細節問題導致整個公司都受影響。這位主管也為他的疏忽，也導致他的離職和海外職業生涯的失敗。 　　工會，一股最難對付的力量 　　對勞工政策、員工薪酬福利政策的不熟悉，不懂得如何與西方國家強大的工會打交道，令不少中國駐外企業及經理人傷透了腦筋。 　　曹暉 無法承受的昂貴成本 　　中國福耀玻璃工業有限公司是中國最大的汽車玻璃制造商。1995年，福耀玻璃在南卡投資建立了一家工廠。剛到美國南卡羅來納州的時候，它設想建一座中等規模的汽車擋風玻璃工廠，雇傭100～150名員工。然而，美國員工成本之高，令福耀玻璃創始人曹德旺之子、福耀玻璃美國分公司綠榕玻璃工業有限公司總經理曹暉始料不及！在南卡，美國工人的工資至少每小時12美元，但每小時的產量又不高，在那里建生產基地根本不可行。1998年，曹暉只好把福耀在美國的工廠變成了倉庫：玻璃從中國運到南卡倉庫，由當地的工人更換包裝后銷售。到了2001年，由于無法承受高額的員工成本，福耀還是將倉庫賣掉，美國倉庫又變身銷售處，員工也被壓縮到只剩12人。 　　這位主管為何讓企業背上了大包袱？ 　　有一家中國企業赴歐盟開設分公司。在成立公司聘用當地員工時，勞動合同只規定了正式員工的待遇，卻沒有明確規定在什么情況下可以減薪和裁員。當時公司處于調整期，業務沒打開，開工不足，不少工人上班沒事做。每個月巨大的員工費用令這家公司無法承受。于是公司找工會及政府商量，說明由于開工不足，希望能在保證員工基本工資條件下，讓一部分工人先回家，等業務好轉再回來正常上班。當時，強大的工會根本沒有任何商量的余地，堅持員工的工資一分都不能少，員工還要每天來上班。員工們寧可每天到辦公室喝咖啡，也不愿歇業回家。這樣，這家企業不僅人力成本減不下來，甚至連水電費、空調費也不能省。在談判中，這家公司的經理跟工會說，如果公司垮掉了，你們工人不就失業了嗎？工會卻一點也不領情，認為這是另外一個問題。按中國國內慣例，勞動合同的條件是可以重新談的。但在歐洲，這一切都是失效的。由于對忽視了不同國家的員工政策及工會勢力強弱，這位主管也因此使公司背上了一個大包袱，直至今天都沒有解決好。 　　背井離鄉的孤獨與無助　 　　張先生是國內某大型電信公司，由于講得一口流利的外語，遂被公司派到哥倫比亞的業務主管。然而，他追求事業成功的美夢很快就被現實生活打得粉碎。張先生根本吃不慣哥國的飯菜，哥國白天上班時間較短的現實，也使他很不適應。最遭糕的是，哥國動蕩的政局使他擔驚受怕，時常感到人身安全得不到保障。不到四個月，情結十分低落的張先生感到沒法開展工作，無法適應哥國的環境，只好倉促歸國。 　　服務于一家國內領先企業的鄧先生，被派往海外，一去就是兩年多，期間只回過一次家，這時三十而立的他與相愛多年的女友分手了，本來快要操辦的婚事泡湯了。TCL越南公司售后服務中心的經理李紅兵，他在家的老父突然病重去世，但他也沒有時間回去看最后一眼，而由其嬌小的妻子幫其父料理后事…… 　　除家庭婚戀的變故外，在個人生活上，對中國海外公司的職業經理來說，最難戰勝可能就是背井離鄉、“拋家別子”的孤獨與無助。不少海外經理們，在長時間的埋頭工作后，抬頭看看面對的還是寥寥可數的那些人和事，有時甚至想找人聊聊天，訴訴苦衷，都是一件非常奢侈的事情。于是，工作和學習外語，成了他們打發閑暇時間最好的消遣。 　　薪酬福利水準離國際化尚遠 　　在歐美，像TCL、海爾、華為等市場化運作的中國企業一般采用人才本土化的策略，所以，外派到這些國家的中國職業經理，一般很少，只有10%左右，有的甚至沒有。在這些地區，企業要按法律用工，故員工的薪酬福利一般比較有保障。在中國企業海外經營的另一塊主戰場，如東南亞、俄羅斯、拉美、非洲等地，外派員工的薪酬福利更多是參照中國本土，水平離國際水準尚遠。 　　曾有一家國內企業，它在海外的員工深夜出差，開車押貨去一個比較艱苦的地方，結果出了車貨，人也受了傷，當地司機逃之矢夭。一些土著圍上來，一看是中國人，他們就要錢。加上確實當地國家管理上比較亂，導致這些員工的人身安全都得不到保障。與冒著危險開拓海外市場的艱辛相比，中國多數海外職業經理人的工作生活條件，都很簡單，基本福利條件，甚至連保險都沒有。 　　因為實力不如一些日韓的競爭對手，加上內部管理經驗的不足，中國企業外派員工的工作生活條件與日韓企業相比，有很大差距。在日韓的家電企業，外派員工可以帶家屬，小孩可以上國際學校，費用全部公司承擔。如果家屬沒有工作，還能領取相當于派出員工一半的薪水。但是，對國內多數剛剛啟動國際化戰略不久的公司而言，這樣的待遇，還是員工們的夢想。即使是TCL這樣國內領先的企業，算是最先努力把員工福利做得比較完善、向國際化靠擾的企業，但已西方跨國巨頭相比，仍有較大差距。 　　在跨文化之間徘徊 　　8年前，張先生先生從國內來到澳大利亞。幾經努力，他成功地在一家大型IT企業謀到了一個部門總監的高職。然而，接下來的一系列事情，卻令他始料不及。 　　異鄉文化逼得他走投無路　 　　在澳大利亞，人們往往喜歡于站在辦公室外，邊喝咖啡，邊討論工作，這就是他們的工作方式。在張先生那家公司，員工在上班時，如果做一件事情想不通的情況下，可以去公司外游泳什么的，這是公司的一種文化。張先生習慣于中國式的上班，即員工必須坐在辦公室自已的座位上埋頭苦干。當時不太了解澳洲公司文化的張先生，認為他的屬下在上班時間跑到辦公室外喝咖啡和聊大天，是導致他們不能及時完成工作的主要原因。于是他下令，要求員工們上班時間只能呆在辦公室工作。張先生的舉措更招致下屬不滿，造成了整個組織對他的抵觸。 　　在日常生活取向上，張先生喜歡看書，他所領導的團隊卻更注重海邊的郊游，看橄欖球。對澳洲民俗生活了解甚少的張先生，對這些團隊活動了無興趣。偏離了民俗文化的張先生，更無法真正融入當地的地域文化之中。張先生的自我封閉和文化的背離，使他在生活中也無法建立起團隊溝通的正常機能。筋疲力盡的他，只好自己提出離職。　 　　西式管理移植中國受挫 　　斗志全無的張先生，干脆回國，自己成立了一家IT公司，準備吸取在澳洲的失敗教訓，把在國外學到的西方先進管理經驗運用到中國，大干一場。于是，他把在澳洲的經驗延續過來，把澳洲公司那種和諧、寬松、帶有休閑味道的工作方式，帶入自己的公司。令他大出意料的是，在國內做IT的人，都適應了高強度的、獨立的工作方式，對他的沒有壓力、寬松的西式管理并不買賬。西歐式的管理不僅沒有讓他的公司充滿激情和運轉高效，反而導致員工們跳皮倒蛋，松松跨跨，沒有戰斗力，而且很不敬業。回國的頭二年，他又失敗了。 　　苦惱不堪的張先生，在百般無奈之下，抽出時間，考察不少中國IT企業的管理模式。考察后，他才明白，他的失敗，是由于沒有很好地掌握好西式管理與中國國情的對接點。他在中西方屢敗屢戰后得出的經驗是，在中國做IT企業，必須是中國式的管理占70%，西式管理占30%，而不能是90%的西式管理，10%的中式管理。大徹大悟的他，又花了兩年的時間，才把公司帶到了一個正常狀態。 　　重返本土后的“文化休克癥” 　　周先生大學畢業后，進入一家外資銀行在中國的辦事處工作。1992年，他辭掉工作，赴美國一所著名的商學院念MBA。畢業后，加入了一家快速消費品行業的500強企業p公司。 　　很快，這個公司要赴中國開拓市場。周先生也順理成章地被派到亞太區，任運營主管兼駐華首席代表，主要職責是協助P公司在華的兩家合資企業的外方老總，溝通中外兩方的投資人。在國外呆了幾年的周先生，剛回國時，感到很不適應。在文化上，他已不習慣跟中國人打交道，甚至連用中文寫東西都感到困難，對日常中國人談論的話題，亦已陌生。 　　在工作上，中外合資雙方在爭奪合資公司控制權上，有很多摩擦，并且，當時中方希望外方能轉讓技術，傳授先進的管理經驗，外方除了希望中方開放市場以外，并不愿把自己的核心技術給中方。周先生夾在中外方之間，尷尬萬分。他的老板，P公司的亞太區總裁說，你在中國長大，合資碰到這么多麻煩，你事先應該清楚中方的這些不合理要求，并及早告訴我們。中國投資方則說，你是中國人，你應該幫中國人說話，你不能當買辦，投靠外國人呀？ 　　這種夾在中外方之間扯皮的處境，令周先生很不舒服，加上已不太適應在國內的生活及文化，周先生申請調回了美國。回美國后，周先生又感到自己的價值沒能發揮出來。因為公司當初之所以招聘他，就是因為他是中國人，為將來進入亞太特別是中國市場做人才上的準備。現在，他既然無法在中國工作，對公司的價值顯然縮水。感到很前途渺茫，只好辭職回國，開始自已創業。 　　無獨有偶，宋先生到國外留學畢業后，加入了一家跨國公司，不久也被派回中國任合資公司總經理。十足的成功海歸人士派頭，在國內被人們前呼后擁的架勢，讓宋先生覺得自己很了不起。后來，宋先生又被調回到美國總部。在中國習慣了老總派頭和風風光光之后，回歸總部的宋先生覺得在總部的工作“太小”了，于是不到兩個月就把工作辭掉了。當時他很自信自己可以找到更好的工作，結果在美國后來三年都找不到合適的工作。只好又回到中國來，想盡辦法找到一個工作，低迷的狀態延續了好幾年。 　　把“根”扎在中國才是“正道” 　　張萬玉博士是一個土生土長的中國人，但她在給爸媽寫的中文信中，往往連前后句都是顛倒的。連中國古代有幾個朝代都搞不清楚的張萬玉，如今的一大喜好是讀中國通史。　 　　說來你也許不相信，恰恰就是這個張萬玉，她26歲就取得了中科院的博士學位，還擁有美國雷鳥商學院MBA頭銜。現在，她的職位是世界最大的轉基因技術公司及世界百強公司——美國孟山都集團在華合資公司總經理。為什么這個連中文信都不會寫的中國人，偏偏在中國謀得了總經理的高職呢？ 　　1992年，中科集團收購了通用汽車在美國的一家工廠，當時在中科集團工作的張萬玉被派到紐約協助收購及工廠管理事宜。 　　與很多被派往美國后就把自己定位為西方人的同事不一樣，張女士在國外時對自己的定位相當清晰：如果離開了自己的大本營中國，即使百分之百融入了美國的文化，對美國公司而言，無異于其他的任一個普通的美國公民。那成功的外國公司為什么不聘用美國人，而要聘一個中國人？這僅僅是因為他們需要到中國開辟市場，需要中國的資源和公關。否則，聘用中國人的概率就很小。并且，離開了中國大本營，很可能就會變成不洋不中、不知該把根扎在哪里的邊緣人。 　　幾年后，從這中科集團收購的公司辭了職的張萬玉，去商學院讀MBA，后來就加入了孟山都集團，1999年，張女士被派到中國籌辦合資公司，后出任總經理。“雖然我是500強企業中國合資公司總經理，代表的是外方，是全球視野和思維，但我還是得把根扎在中國。我甚至連美國綠卡都不拿。這就是我能走到今天這步的原因。相反，一些把自己定位在西方社會的同事，有的不得不離開了主流。”張女士總結說。 　　不過，已習慣于講英語，平日也只看英文電視和英文小說的張女士，亦遇到了新困惑。“我們是經營種子的，服務的對象是廣大中國農民。我的經銷商層次也不是十分高，我出去跟他們溝通時，總不能講英語，談一些西洋文化中的話題和故事吧？”面臨文化休克癥的張女士，為了跨過這道“中國文化之檻”，于是開始讀中國通史和中文小說。 　　附文 海爾美國公司為什么沒有中國員工？ 　　問：海爾美國公司百分百實現了人力資源本地化，沒有派一個中國人，全部使用美國當地員工，但我們看到，不少跨國公司中高層管理人員還是以本國派駐海外為主，為什么海爾美國公司不這樣做呢？ 　　王穎民(海爾集團人力資源開發中心主任)：海爾在美國有設計(在硅谷)、銷售(在紐約)、生產(在南卡羅來納州)三家企業，其中銷售與生產兩家企業創始之初，曾從海爾中國總部派員創建，但隨后用了一年半時間實現了本地化。設計公司從來就沒有從中國外派過員工。為什么？兩個主要原因：一是，中國很多企業從國內派人到美國設廠辦公司，這些人一到了美國就都忙自已的私事去了，最終大部分都出現了肥了個人，虧了公司，最后公司跨了，自己就移民美國不回來的情形。二是，中國的管理者“空降”美國，英語再好，也很難融入美國主流社會去。 　　跨國發展就像“摸著石頭過‘海’” 　　我們所討論的跨國化生存的中國職業經理人，狹義來講，是指派中國本土企業派駐海外的職業經理人，這一群體人數可能不是很多，但他們對中國企業的國際化進程，有著舉足輕重的影響。廣義來講，還可以包括中外合資企業調到國外總部或分公司的職業經理人，或者是通過留學等各種途徑赴海外工作，然后又在中外間往返變換工作的職業經理人，或被國外公司派回中國的中國職業經理人。 　　在跨國化生存的職業經理人中間，成功與失敗的故事，每天都在上演。同樣的海外職業生涯，每個人的感覺都不一樣。如果站在個人成功的角度，海外既可能是天堂，也可能是地獄，至于天堂和地獄的成分，因人而異。有人可能驚嘆，在海外市場成功地找到了自己的價值；也有人在嘆氣，悔不當初；而大部分仍在如履薄冰地 “摸著石頭過‘海’”。雖然中國企業的海外分公司在用人上會越來越本土化，但毫無疑問，國內派駐海外的職業經理人，肯定也會越來越多，而不是越來越少。在這過程中，一部分人倒下了，大部分人還是不停步地往前走，正所謂“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬年春”。 　　中西管理文化沖突TOP6 　　集團海外事業本部總裁 易春雨 　　1. 企業經營的目標不一樣。目前中國企業主要目標是搶占市場份額，實現贏利，別的目標則強調得少一些。歐美企業的經營目標，除市場份額和贏利外，員工的就業、就業率、薪酬福利等，是企業經營中非常重要的問題。在歐美，特別是歐盟，員工的保護和工會的勢力是非常強大的。　 　　2. 對外資的鼓勵程度不一樣。中國認為外資來了，對當地發展經濟有幫助，外資在中國有很大發言權。在歐美，對外資的鼓勵程度遜于中國。　 　　3. 企業管理理念不一樣。歐美強調當地員工的感覺和福利待遇，甚至到了過分的地步，比如，有時候工作的高峰期，員工照樣要休假，要有節奏地生活。所以，有時候培養兵千日，也未必能用兵一時。 　　4. 企業管理制度和員工責任心的不一樣。中國本土員工會尊重制度，但更強調終極的責任心及經營結果，而不是拘泥于某時某地、某個環節的制度要求。在歐美，有時候員工完全可以不顧經營結果，僵化地去堅守一些不太適宜的制度。 　　5. 管理風格不一樣。東方管理文化習慣于精確管理加模糊管理，西方管理要求非常直接、明確、精細。比如，在薪酬方面，基本工資加績效工資，但浮動部分很難確定，如果你向西方員工講了一個數字了，最后經營不好沒達到，他還會向你要，那就很被動。　 　　6. 非正式溝通機制不一樣。在中國，在八小時以外，管理人員在一起聚會，一起喝酒聊天，通過這種非正式組織和方式，能解決很多在辦公室里解決不了的疑難問題。在西方，員工在八小時外，有自己的空間，也不希望你在周末的時候去打擾他，中國人的這種非正式方法就難于應用。(根據錄音整理，未經作者本人審閱) 　　中西方經理行為模式的6大差異 　　中泰集團總裁陳宏先生曾先后在中國、印尼、新加坡、澳大利亞、美國等多個國家、行業的跨國集團擔任高層領導，他在人力資源和營銷方面有多種復合的跨國經驗。就中西方經理行為模式的不同，陳宏概括了6大差異： 　　1. 上級領導安排工作時，中國經理一般不會把有關工作的難點疑點事先向下屬交代。西方則相反。 　　2. 中國員工在接受任務時，更多的反應是“好，我馬上去辦”，表現更多是絕對的服從，否則，認為上司會懷疑自己的能力。西方的職業經理人在接到任務時，則會表示：我能做什么，不能做什么。 　　3. 在碰到困難時，中國員工更多是自己絞盡腦汁想法辦自己解決。西方職員則更多注重跟別人探討，借助別人的力量，借助團隊的力量來解決。 　　4. 中國員工更愿意得到直接上司的賞識，西方員工則更多愿意得到周邊同事的贊賞。 　　5. 在上司對其完成某項工作不滿情況下，中國員工的反應：①對不起，下次一定做好；②找理由推脫責任。西方員工的反應：①講出對事情應當承擔的責任是什么，而不是推到下一級；②會用什么樣的方法來補救，而不是下次再做好；③說明主要是哪個環節沒有處理好，找問題的癥結。 　　6. 中國職員更喜歡上級領導在的時候發言，上司不在時，不喜歡跟自己的同僚講出心里真正的想法，怕別人把自己認為好的方案給拿走了。西方員工的心態更開放一些，愿與同事討論自己的方案。