一個啤酒企業因為經營不善導致瀕臨破產，被一家國內的大型啤酒集團收購后，大家都以為要對這個爛攤子進行一次大刀闊斧的改革，可是萬萬沒有想到的是集團公司只派過來一位副總經理，一位總工，一位財務總監，人員還是原來的人員，制度還是原來的制度，只是把各種政策堅定不移地執行下去。結果只是一年，企業就扭虧為盈重新煥發出青春活力。 為什么在相同的條件下能夠取得兩個截然不同的結果？這個巨大的變化正是由企業的執行力來決定。執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的力度。企業的戰略與計劃固然重要，而只有執行力才能使之體現出實質的價值，只有執行力才能將這些落到實處，并進行有效地聯結和整合起來，才是競爭中取勝的根本保證。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的一切優勢就難以貫徹，就難以在激烈的競爭中脫穎而出，就失去了企業長久生存和成功的必要條件,同時也可以說，沒有執行力，就沒有核心競爭力。決定一個企業執行力狀況如何的因素有很多,歸納起來主要集中在以下幾個方面。 目標 執行力需要一個明確目標。只有當目標明確后，執行力才有了前進的方向；目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。 目標的決策形成與執行是一個系統的過程，首先需要建立共同愿景。企業的“執行力”最終表現為團隊力量，要形成團隊強大的執行力，首先需要形成一種共同愿景，讓員工看到企業發展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標而努力，有效地提高企業的執行力。這種一致性并不是來自于策略目標，而是企業在對內外部信息和各類資源進行認真分析，考慮到執行的可行性，特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上所制定的共同目標，并且實施中被員工理解和支持，最終才能形成共同愿景。 對目標進行細分使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效的銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統的，有層次的，讓執行更具有“可操作性”。作為企業的員工，他的工作職責與工作標準的達成情況，對企業的總體目標做出那些貢獻，目標的細分正是把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。 切忌一些企業對目標認識上的誤區，認為自己制訂了企業的共同目標后，就等同于所有員工和部門的執行力目標，沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。等到落實時，由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解，在采取執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。　目標可操作性差，就會變得泛泛而談讓人難以理解，最終執行力目標淪落到只是一句口號，什么作用也不起。 管理者 管理者往往都會把在缺乏執行力的原因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發現根源。事實上執行力是領導者意志的體現，倘若領導者自身的管理能力本身較差，后面有關執行力的所有事情將無從談起。 假如領導者怕承擔責任，最后的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了，敢于承擔責任的人少了；假如領導的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現象；假如領導走形式主義，企業的各種文件、各種規章也是一紙空文。這一切即使有著“嚴管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細的表格和程序，同樣無法產生什么執行力。因此一些企業執行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。 管理者決定了整個團隊的執行力強弱，一個企業的領導決定著一個企業的執行力，一個部門的領導決定著一個部門的執行力。執行力的實施就是領導者與員工之間的溝通和示范來推動的，因此作為一個優秀的領導者，必須身先士卒、百折不撓，由此產生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵和團結員工，共同實現企業目標。 通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經理人的經理人”，但多數人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學基礎理論上做出了多么大的建樹(盡管他一本書的版權就賣了700萬美元)，而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經常手寫一些“便條”并親自封好后給基層經理人甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人等等。正是通過這些簡單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個具有強大執行力的優秀團隊。 協作 現代社會是一個講究協作的社會，企業內部對協作的有求更加嚴格，一個部門和員工的任務完不成，就會影響整個目標。如同《水煮三國》一書中對木桶理論的描述，一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。因此一個團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能形成一個強大的整體。 1、 樹立團結協作的企業文化。員工與員工，部門與部門之間的團結協作是每個企業所追求的最終目的，由于在企業中所追求的利益上的偏差和自身素質的不同，并一定都能做到這一點，這就需要企業創造核心價值觀去營造團結協作的企業文化，培養一種團結協作的環境。用良好的企業文化，樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神，實現工作中、生活中的溝通、協調與合作。 2、 培養忠誠的員工。當員工以主人翁的姿態對待企業和自己的工作，企業與員工形成忠誠的氛圍, 相互尊重，由各種不同背景的員工才會產生團結協作的動力。 3、 培養團隊精神。在企業內培養員工的團隊精神，在成員之間形成高度的信任感，形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結協作，通過團隊成員之間的團結協作，實現個體和集體的全面發展。 員工 1、 提供一個員工發展機遇的平臺。把執行力與每個人的進步聯系起來， 在機會上創造平等，營造一種機會公平的環境，使得大家無論先天條件如何，都能在同等條件下展開公平競爭，并始終保持一定的競爭壓力，執行力的主體是員工，只有充分調動起員工的積極性、主動性、創造性，才是提高執行力的基礎。 2、 有效提高員工的素質。員工的執行力體現在完成任務的效率與質量上，不僅由員工完成任務的能力來決定，而且還有對員工知識和技能的要求。 3、 明確工作的方向性、工作步驟、工作要求，讓員工對各項專業技能熟練掌握和了解，在執行中避免政策的變形。各種工作的執行，需要很多專業性的知識不要只是單憑個人經驗來操作，否則執行的效果將參差不齊，管理也會失去控制。 4、 進行有效評價和引導。員工的執行力表現由各種因素來決定：不同的工作體現的效率，費用的高低，完成的質量，對資源的利用等等，因此，對他執行力評價應是多維的，根據不足之處，提供合理的調配和引導。 制度 一些企業缺乏執行力根源正是在于制度：制度經常性的朝令夕改，讓員工無所適從；制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執行，最終的結果是決策得不到有效的執行。企業的執行力是一個紛繁復雜的管理過程的表現形式，并且這種過程會隨著企業的發展而變得更加復雜，要保持和提高執行力，企業就必須借助于系統的作用，必須建立科學、完善的管理制度,而非通過個人的努力，因為后者有太多的隨意性和不確定性。 1、 用制度規范執行力的標準。只有通過規范化的制度來完善整體策略規劃，員工必須按照制度的要求規范行為，不能按各自的理解來做事，用制度來達到調動企業員工工作狀態的目的。 2、 用制度統一員工與組織的執行力。執行力，在現代企業的運作過程中，并不是簡單地由個人來達成，而是由組織來達成，因此，執行力的表現就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統一的關系，既不因過分強調個人執行力的提高而忽視了組織的力量，又不會違背了個人的特性和價值體現。 3、 用制度建立一個執行力激勵機制。執行力的激勵機制包括：薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度，等等