什么樣的管理人才是真正適合你的組織并且能夠帶領(lǐng)組織走向成功的人？是具有積極主動、歸納思維、影響能力、親和友善、求實進取、自我克制力等等素質(zhì)特征的人，還是“海歸”、博士，擁有若干年的從業(yè)經(jīng)驗的人物？

在國內(nèi)企業(yè)選拔人才的觀念上，不管是內(nèi)部提拔還是請來“空降兵”，似乎都難以繞開“伯樂相馬”的情結(jié)。然而一千個伯樂也許就會相來一千種好馬，就算是英國純血馬這樣的高素質(zhì)名馬也不會適合長途貨運。因此不設任何主觀前提，完全以客觀結(jié)果為取舍標準的選人方式才是如今HR的主流。

事實上，勝任素質(zhì)方法并非因為“舶來”而一舉流行，由于其客觀而的思維方式、現(xiàn)實的操作流程以及在國外50多年的成功運用，使其真正成為發(fā)現(xiàn)客觀人才標準的有效工具。IBM，平安保險，華為，聯(lián)合利華(中國)等企業(yè)已經(jīng)從提高人力資源質(zhì)量的角度出發(fā)，將勝任素質(zhì)方法應用于企業(yè)的人力資源管理體系，以提高組織效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。不僅是企業(yè)，政府部門也越來越把勝任素質(zhì)的方法運用到選拔高級人才的實踐中。據(jù)有關(guān)人士透露，中央組織部副部級以下的人選、航天員、飛行員以及北京市選拔雙高人才等，都已經(jīng)開始引入了勝任素質(zhì)評價的方法。從這個意義上說，中國的HR體系也正在和國際接軌。

本期特邀請在勝任素質(zhì)方面的著名中人網(wǎng)專家團成員之一陳為博士作為訪談的對象。陳博士在中國科技大學取得計算機學士學位，在美國密西根州立大學取得社會心理學碩士、博士學位，目前是德業(yè)企業(yè)管理咨詢(上海)有限公司的首席顧問。曾經(jīng)跟隨著名心理學家、哈佛大學教授、勝任素質(zhì)概念的創(chuàng)始人大衛(wèi)•麥克里蘭(David McClellan)博士多年，廣泛深入地參加并主持過多項勝任素質(zhì)研究和應用項目。

問：國內(nèi)企業(yè)中無論是在內(nèi)部選拔中高層領(lǐng)導，還是外聘職業(yè)經(jīng)理人，似乎都繞不開“伯樂相馬”的情結(jié)，因此往往出現(xiàn)一種人才選拔的主觀意志和標準的混亂。對此您的看法如何？您認為確定人才標準的誤區(qū)有哪些？

陳為：在中國文化中確實有著對“伯樂相馬”的欣賞，但“伯樂相馬”難免有主觀假設。組織的發(fā)展究竟需要什么樣的人才？這是一個容易引起無休止爭論的問題，缺乏統(tǒng)一有效的人才標準，是導致問題的一個重要原因。一些國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，常常出現(xiàn)人才判斷的多人介入，這樣每個人都有自己的選人標準，而標準多了實際上就是沒有標準了。因此在提出人選時，往往出現(xiàn)有的人認為好，有的人認為不好的情況，甚至為此產(chǎn)生矛盾、造成內(nèi)耗，成為困擾HR的一個難題。

我認為建立統(tǒng)一、有效的人才標準是人力資源的基礎，一個好的標準需要滿足兩方面的條件。一是統(tǒng)一。只有統(tǒng)一，才稱得上標準。同時，只有標準統(tǒng)一，溝通才能進行。否則公說公有理，婆說婆有理；二是要有效，這比統(tǒng)一還重要。有效性是標準存在的根本，無效的標準還不如沒有標準。這樣就可以避免無效的溝通。

在組織中確定人才標準有一些常見的誤區(qū)。我把它們歸納為幾種形式。一種是迷信式，“老佛爺?shù)脑挏蕸]錯”，指迷信職位高的人的意見；一種是追星式，“鍍過金的一定是本尊”，因此“海歸”們成了大熱門；漂流式，在賽馬中發(fā)現(xiàn)好馬，適者生存；偏見式，認為血統(tǒng)純正的才是人才；主觀判斷式，只有我才知道什么是人才。

問：基于勝任素質(zhì)方法選拔人才的方式在國內(nèi)目前越來越流行，為什么說這是一種客觀公正的有效工具？

陳為：勝任素質(zhì)聽上去像是“智商”、“情商”之類，其實其概念遠比此廣泛。勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征。在這個意義上說，任何特點都可能成為勝任素質(zhì)，但這不是誰說了算的，這是根據(jù)數(shù)據(jù)的詳細的分析、充分的比較后得出的，是提煉出來的，而不是假設出來的。勝任素質(zhì)以組織效率、個人業(yè)績作為衡量的標準，而與諸如博士、外向型、智商、家庭背景、血型、職業(yè)經(jīng)歷、價值取向、身高體重等沒有必然聯(lián)系。

勝任素質(zhì)方法是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式、工作方法、操作流程。這是一種非常市俗與現(xiàn)實的方法，因此實用效果很好。其特點使其成為發(fā)現(xiàn)全面的人才標準的有效工具。

勝任素質(zhì)方法在實施中主要包括三方面的工作。首先是建立任素質(zhì)模型。在勝任素質(zhì)理論的指導下，嚴格按照勝任素質(zhì)的要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點的基礎上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比，提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)。換句話說，就是樹立一個虛擬人的榜樣。下一步是建立測評系統(tǒng)。根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設計能有效地判斷個人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具，通常是以測試問卷、面談方法、分析流程等得出。最后是建立應用系統(tǒng)。根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應用體系，包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓課目、學習材料等。

問：先進的HR管理理念認為“智力測驗不能預測人的成就”，而是要“以結(jié)果論英雄”。您認為如何擺脫“看上去很好，用起來很差”的選人煩惱？

陳為：勝任素質(zhì)是用的，而不是看的，它應該能夠幫助組織取得好的結(jié)果。因此在思維方式上與人們平時的判斷不盡相同，那些以習慣思維中的“明星”或是傳統(tǒng)優(yōu)勢來判斷人才往往會犯錯誤。對勝任素質(zhì)具體內(nèi)容的界定，與組織所追求的目標直接相關(guān)。目標不同，內(nèi)容也將改變。勝任素質(zhì)內(nèi)涵判斷標準只能是最終的結(jié)果。舉個大家都熟悉的項羽和劉邦的例子。

劉邦是漢朝開國皇帝，項羽卻在烏江邊別姬自刎。盡管在民俗文化中對他們兩人的評價各不相同，總是為“優(yōu)秀的”項羽惋惜，“窩囊”的劉邦居然成了皇帝。我認為這是兩個人的個人特點導致了結(jié)果的差異。如果以做皇帝為目標衡量，就會發(fā)現(xiàn)雖然項羽俱備明星人物的特質(zhì)，很招人喜歡，民間也流傳著諸如“霸王別姬”、“四面楚歌”一類的故事，但我們比較一下兩人的特點就會發(fā)現(xiàn)，項羽沒有做皇帝的勝任素質(zhì)。

比如項羽有萬夫不當之勇，但卻也是匹夫之勇，而劉邦文武功夫很一般，卻有“君子之勇”；項羽是名門之后，楚國貴族，而劉卻是無賴出身；項羽不能容人，而且性格剛烈，容不得委屈；劉邦卻能做到大肚容人，而且該縮頭時縮頭，可謂有著政治智慧；項常常施惠于己，劉卻施惠與人；項有著婦人之仁，劉卻有王者之殘忍；而項作為性情中人、本色英雄，成為“明星”理所當然，不過，劉的實用主義以及“流氓英雄”的結(jié)局卻是皇帝。

問：盡管勝任素質(zhì)的方法在企業(yè)HR戰(zhàn)略管理中已被證實科學而有效，但其實施起來也是一個復雜而且耗時耗力又耗財?shù)捻椖浚�如何讓企業(yè)高管認識并且支持項目的實施？

陳為：這的確是一個非常現(xiàn)實的問題。任何一個HR的實施要取得好的效果，都需要得到企業(yè)高層甚至是“一把手”的支持，如何說服他們起動并且支持確實是個問題。我認為一定要找到高管的敏感點或是頭疼點。換句話說就是那些能讓他們半夜會驚醒睡不著覺，而運用勝任素質(zhì)方法能夠解決的問題。比如民營企業(yè)發(fā)展急速又來不及培養(yǎng)人才，怎樣識別有潛力能成才的人以維持企業(yè)的后續(xù)發(fā)展的問題。

另外，運用勝任素質(zhì)方法的費用不應從HR的資金預算中支出，而應從企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的費用中支出，這樣更有利于高層對項目的重視，同時也更能夠達到好的實施效果。