小希是重慶當地某電臺的一名節目主持人，在電臺工作已經有四年了，而由她所主持的節目在當地也是頗有影響力，常常會有熱心聽眾通過寫信與電話的方式與她交流。但當我與她面對面聊天時，卻并未感到到事業所給她帶來的喜悅，反而是一臉的愁悵。

真是奇怪呀，到底出了什么問題呢？

原來，是因為電臺落后的管理體制把小希的心束縛了。以錄制廣告為例，在電臺內部錄制一段廣告只有五塊錢的收入，而在其它一些地方，同樣是幾鈔鐘的廣告，酬金卻可以高達一二百元，相差居然高達幾十倍。而電臺的說法則是：你們已經拿了電臺的工資了，所以錄制廣告這些事情也是份內的事情，所以要拿更高的廣告費是不可能的事情。類似的事情還出現在節目制作上，以前小希剛到電臺的時候，熱情高漲，一心想制作出一流的節目，于是工作很拼命，憑著一股子干勁，節目從粗糙變得精致，但是工資卻沒有變化，用小希的話來說就是“大鍋飯，干好干壞一個樣”。

類似的事情還有很多，由于電臺傳統的管理體制，把員工的創新能力嚴重束縛了，企業內部的氣氛變得越來越沉悶，于是我問小希：“如果電臺把其中一些播出時段交給你們這些主持人承包，每年交納一定的費用，多余的是自己的，你覺得如何？”小希立馬高興起來，“我和另外幾個主持人早就在這樣想了，只是電臺一直沒有開放這方面的政策，如果有這樣的政策的話，我想對電臺的促進也有很大的幫助吧�！�

在現實生活中，往往是企業的成長落后于組織中個人的成長，而領導又沒有那么開明，優秀的職業人眼瞅著自己經營的業務大量地為公司創造著利潤，而這些利潤卻大部分和自己無關，不可能不面臨著自己創業的誘惑。

在這樣的背景下，企業內部創業體系孕育而生。


內部創業：留住人才的殺手锏

所謂內部創業，通常由具有創業企圖與理想的員工發起，在組織支持與默許下，由員工與企業共同承擔創業風險，并分享創業的成果。

2000年底松下啟動的“Panasonic Spinup Fund”（松下創業基金，簡稱PSUF）就是這類內部創業的代表之一。

首先，松下電器公司一開始就拿出100億日元資金設立松下創業基金（PSUF），明確表示用于支援松下員工的創業，而不僅僅限于員工從事與現有業務有緊密聯系的事情。在此基礎上，松下公司提出，在今后的3年內，將每年進行3次員工創業計劃的征集活動，從資金上保證公司內部創業家的培養和支援。

而松下的這一舉動也在為其贏得民心的同時贏得了更大的市場。

以前松下在影像器材這塊僅僅限于銷售，在推出PSUF計劃之前，菅原淳之是松下公司從事室外大型影象裝置業務一個能干的業務員。正因為對市場的熟悉，他對松下公司僅僅銷售影象硬件設備感到不滿足。

“對于設置了顯示終端的用戶來說，他們肯定需要能同時提供影象信息傳送的服務，兩者一起做無疑能獲得相乘的效果。”菅原淳之說。

但是，菅原淳之當時的地位決定了他沒有決策的權力，而隨著寬帶網的普及，為網絡終端提供廉價的動畫信息的環境條件寸步完善，這個市場已經開始顯山露水。所以當松下公司啟動PSUF之后，菅原淳之就感到創業的時機來了。從菅原淳之的身上松下公司也開始發現自己的不足，并開始著手調整自身的一些戰略。

這也正是松下創辦PSUF的一個目的所在，即松下公司在自身的經營中發現存在著許多的問題，如何在經濟不景氣中讓已經被稱為“沉滯呆重”的組織系統恢復活力是松下的燃眉之急。為此，把埋沒在公司里的有創新精神的優秀人才發掘出來不失為一個明智之舉，而且，當然不能是一個，兩個，而且是大量的創新人才。通過這些優秀人才所帶來的旋風式的頭腦風暴，會深深的觸動松下沉舊的企業風氣，從而徹底的扭轉松下的現狀。

而公司也通過PSUF向員工透出這樣一個信息：即培育具有勇于向新生事物挑戰的開拓性人才，并盡可能留下他們，讓他們成為下一代敢于挑起松下事業重擔的精英人物。

與此同時，國內也有越來越多的知名企業開始把創建內部創業體系納入公司發展規劃中。

國內通信業巨頭深圳華為，為解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務以內部創業方式社會化。通過相關政策提供一些資源給公司的優秀人才，幫助他們走出去創辦企業，比如廣州市鼎興通訊技術有限公司就是這樣一家華為內部創業公司，他們承擔為華公司湖南、江西市場、廣東市場近1/3的工程安裝調試工作。這樣眾多的公司的存在為華為解決了很多后顧之憂，減少了市場運作成本，雙方獲利。而用友軟件公司，則通過內部創業中的分公司制度，將總部的優秀人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關資源，給其更大的施展空間和市場潛力，從而留住優秀員工。

人才是企業的根本，是企業不竭運動的發動機，在如何留住優秀人才的各種措施方面，傳統的激勵體制已不能跟上人才發展的速度，唯有給他們一個更大的施展空間，才能讓人才在更長的一段時間內為企業所用。


內部創業：為員工，更為戰略

邁克兒·波特在其著作《競爭戰略》中提到有三種戰略可能使公司成為同行中的佼佼者，這三種分別是總成本領先戰略、差異性戰略、目標聚集性戰略。

格蘭仕微波爐的生產成本控制到世界第一的水平，它自然也成了業界的老大，美國管理軟件巨頭SAP把目標瞄準高端用戶上，用所有的資源攻占這一領域，也成為了市場的領先者。更多的，則是大大小小不同的企業，提供不同的產品和服務與別人拉開距離，使公司具有差異性滿足不同階層的市場。

而這些努力開拓市場，甚至企業自己直接進入產品銷售的下游資源，如美國的以生產電子元件為核心競爭力的前德州儀器公司整合進入表和計算器這些消費品領域，都可以看作是企業的前向一體化戰略。而未來企業競爭的焦點，將會是聚焦在后向一體化戰略上。

建立內部創業體系則是實現后向一體化戰略的重要工具。

作為通信業巨頭華為，除了研發之外，每年都有很多工程實施外包，雖然這樣比起自己來實施更節約成本，但如果有一天因為利益沖突或者其它非可控因素而影響了工程的進度，對華為的影響是巨大的，而且現實中已經出現了這樣的情況。而華為對此的解決之道就是涎生出內部創業機制，把自己的非核心業務外包給自己的內部創業公司，無論從工作連續性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔心，而華為也解決了自己的后顧之憂。

在有越來越多的人談到內部創業體制的時候，總認為這是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得當，就能留住優秀員工。但事實是，一般企業對待優秀干部，大多都會給予高薪、高職，以及高福利，但很多優秀員工最后還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？

根據心理學家馬斯洛的需求理論，應該只有“成就感”了。

換言之，他也想當老板。

那么企業內部可不可能出現二個或者多個老板？答案是可能的，那就是“內部創業”。從表面上看，好象是企業拿自己的資源來成全了他人的美事，但實際上，內部創業不僅可以滿足企業的優秀員工想當老板的心態，使企業運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權，減輕企業負責人的工作負擔，是一種讓可以讓老板及員工雙贏的管理制度。

所以，建立企業內部創業體系，解決的不光是優秀員工更高層次的欲望，企業更能通過這些內部創業企業看到自身組織的毛病，反思自己，以及能在有效的時間內探索出一條切實可行的變革之路，也正是由于不斷發現問題，不斷的調整修正自己的戰略，企業才會有繼續生存的價值。

內部創業：并非靈丹妙藥

雖然建立內部創業體系擁有如節省成本、改進組織、擴大市場等諸多好處，但是真正實施起來也不會一帆風順。

首當其沖的就是優秀員工是否真正具備創業的實力，這個實力不光是指技術，更多的是指創業心態的調整。在日本有很多大企業，制訂了內部創業制度，也有員工愿意嘗試，但到最后卻不了了之，其原因就在于很多優秀的員工沒有一個優秀的創業心態和承受力，一旦遇到挫折便失去創業熱情，企業也失去了扶持熱情。

其次是創業失敗者的后路。

創業者懷著一腔熱情走上創業之路后，卻因為各種原因不能順利進行，那么原來的企業要如何去面對和保護這些創業失敗者？

最后是作為企業本身的學習能力，在知識經濟時代，中小企業發展將越來越依靠員工的主動創新，內部創業不但可以延續企業發展的生命周期，同時也是企業內最具有創新成效的一項經營活動。企業要如何從這些內部創業組織中吸取精華，并有選擇的消化，這也是一件值得深思的問題。

在詹姆斯·C·柯林斯與杰里·I·波勒斯的大作《基業長青》中關于評價一個公司時寫道，“最為高瞻遠矚的公司能夠持續不斷提供優越的產品和服務，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產優越的產品和服務才成為偉大的組織。”

是的，所有的產品、服務和偉大的構思，不論多么富有遠見，多么優秀，終究會過時。但是，擁有一個杰出的組織，能在現有產品生命周期之后有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。

而內部創業體系就是締造一個優秀組織的利器。

只要能知用和善用這把利器，那么這個企業就擁有了一個動力不竭的發動機！

我想，如果電臺能有一個很好的內部創業平臺，給小希這樣的優秀制作人一個施展的空間，那小希的煩惱還會是煩惱嗎？如果不是，那又轉化成什么了呢？