在過去的三年中，僅有100家美國企業成功地邁進2億營業規模的門檻，而其他上千家企業卻是不進則退，在銷售額和利潤雙方面都遭遇滑坡。

銷售額小于2000萬的中小型公司往往由一至兩名創業者或高層人員管理和控制。這些企業的產品和市場通常來說相對簡單和明確，規范的管理結構和程序顯得無足輕重。

相反，營業規模超過2億的企業就不能如此隨意運作了。當企業要實現2000萬到2億的成長時，就必須首先跨越一次系統的管理變革，企業的管理者必須帶動整個團隊實現從簡單的創業者主導企業到規范和復雜的大型艦隊的轉變。

這樣的企業我們稱門檻企業。他們從眾多小企業中脫穎而出，卓爾不群，獨特的競爭動力和生命力正使他們向成為明天的領導企業邁進。但他們同時面臨著一個非常緊迫的管理環境，盡管他們的成長速度可能遠遠高于大企業。他們的路程更多動蕩，他們的利潤空間可能更低且遭遇更多壓力，他們的財務可能更脆弱。在某種程度上，他們是新的一代。

門檻企業的5個管理瓶頸

我們從兩個方面進行研究比較。一是我們在咨詢過程中接觸到的中國成長型企業，一是對在美國上市的500家門檻類企業的研究。我們發現：門檻企業在跨越門檻之前必須突破特定的管理瓶頸，而決定成敗的關鍵之一便在于企業是否能卓有成效地突破這些瓶頸。

管理層為保持對企業的良好管理和控制需要面臨以下5個步驟的挑戰和變革。

1. 面對越來越多的市場和產品。不斷擴張的市場和產品使得管理層決策和行為的復雜性劇烈上升。

2. 日益復雜的管理決策和行為要求新的技能與之相適應。

3. 不斷增加的新技能需要組織結構和管理程序的相應變革來加以管理和控制。

4. 人的問題。企業需要重新招募、培訓、替換管理和執行人員。

5. 整體變革的有效實施直接依賴于企業最高決策者是否能隨著企業發展的不同需要迅速轉變自身的角色。

在以上5個層次的變革中，企業家自身的變革經常是最難的一個。

產品和市場的復雜性

企業往往從一條簡單的產品線開始，通過相對較少的渠道將產品銷售到一到幾個特定的地域市場，提供給較少的客戶群體。而隨著企業的成長，通常會在以下方面迅速發生變化：

● 產品：產品的數量和多樣性、單個產品的復雜程度、價值鏈上游和下游的整合程度、 產品更新的速度。

● 市場：地域的廣度、銷售渠道的數量和類型、客戶群體的數量和類型。

● 環境：競爭的激烈程度，表現在價格、產品、市場多方面；來自經濟、社會、政府和雇員的壓力。

產品創新或產品擴張自然導致管理各個領域更加復雜，加上許多門檻企業進入新的領域尋找機會和新奇。在許多CEO眼中，這一目標并不亞于企業利潤的增長。這一系列活動的結果是：管理層面臨的決策和活動在數量上和復雜程度上都呈幾何級數增長。最高管理層對業務細節卻越來越缺乏直接接觸，對公司具體運作越來越不了解。

很少有企業能夠成功處理產品和市場的爆炸式增長。在實行集團戰略的企業中，成功者都將集團擴張建立在三大核心強勢基礎之上：

● 團隊強勢：管理團隊擁有在大型和規范的組織中經營管理的成功經驗。

● 一套嚴格的預算和控制體系。

● 定期對各個領域的利潤狀況進行改進，維護合理的利潤率。

如果企業要對自身發展速度有一個清晰的理解，需要梳理企業在過去3到5年的發展軌跡，對目前現狀做出評估，然后對未來3到5年的發展速度和限度做出預期，并客觀評價目前的管理實力是否能適應預期的發展規模。它將會幫助門檻企業理解適應快速發展所需要的結構與管理程序變革的廣度和深度，避免企業在戰略上犯發展過快、管理失控的錯誤。

認識新技能

認識新的和所需要的技能表面上看來很容易，但是許多企業的實際經驗告訴我們，決定增加什么技能，怎樣經濟有效地增加這些技能，需要仔細的規劃。否則，企業會付出不必要的成本，遭遇內部沖突和困惑。

絕大多數成功的門檻企業發現有必要從外部尋求企業發展所需要的新技能。但下決心這么做有時并不容易。外聘人員費用高是一個原因。企業現有人員的感受也是一個非常敏感的因素。一位CEO的話很好地表明了我們的觀點：在1000萬時，你可能請不起最優秀的人才。但在1億時，你就可以吸引最好的人。為了企業的成長和個人的生存，你最好能夠這樣做。

當企業到外部去尋求新的技能會激發以下變化：

● 新的薪酬形式：因為專業和綜合管理能力往往在大企業中容易得到。大企業穩定而安全，所以，要將人才從大企業中吸引過來，看起來相對不那么穩定的門檻企業必須設計足夠有吸引力的薪酬形式。外來的高層管理人員看中的不僅是有機會擔任更重要的角色，還有經濟上的激勵和贏得在大企業中可能永遠難以得到的更大財富和資本機會。

● 更加正式的薪酬制度：當企業變得越來越復雜，高層管理者無法與每一個雇員緊密接觸，從而不可能再靠個人判斷來決定薪酬。正是因為不能依據對員工表現的直接了解來決定薪酬，決策者需要一套機制來保證公平、有競爭力的薪酬水平，統一的評價標準，和適時評估、調整薪酬結構和水平的運行機制，來保證企業的市場競爭力。

新結構和新程序

企業運作和技能組合的復雜，以及新人員的加入，都要求企業從整體組織結構進行相應變革。但有的企業不愿意面對這一現實，而是錯誤地試圖用舊的、舒適的創業環境來包容新的內容。這種企業往往很快就發現：自己處于不進則退的尷尬境地。

在我們看來，對“企業應該采取什么樣的組織結構”這一問題，在企業發展的任何階段都沒有一個標準答案。盡管如此，對于門檻企業這個群體而言，仍然有一些共同規律，對于一個企業，在任何階段，“最佳結構”主要取決于五個因素：

1. 企業目標、計劃和時間表。

2. 業務組合狀況。產品線越相似，企業越適于職能型組織結構；產品線差異越大，企業越適于按產品或事業部來劃分的利潤中心型組織結構。

3. 在主要業務領域的關鍵成功因素。需要對業務的經營特性、產品和市場特性進行綜合分析。

4. 組織原則。一些從長期管理實踐中總結出來的組織原則一直是企業進行組織設計的向導。例如：權力范圍的限制，權力間的相互制衡，業務和人事權的分離，業務權和職能權的分離等等。這些原則也不時被成功地違背，因而企業在實行前也應當仔細考察這些原則對企業的適用性。

5. 管理層的能力、風格和個性。要想成功，企業必須首先對自己的管理層進行能力分析，在一個客觀評估的基礎上，將理想的組織結構與“人”的現實相結合。

對于門檻企業，這五個因素的相互之間重要性隨著企業成長而快速變化，所以，經常性的結構變化往往成為必要，從而重組過程本身消耗去CEO相當的時間和精力。

門檻企業在實行一個新的或更復雜的結構時會面臨兩種風險：一是由于缺乏充分的計劃和協調，導致資源利用效率低下。二是新職能的磨合與改變的成本影響企業贏利狀況。

成功避免或控制這些風險的門檻企業經常通過以下方法來規劃和監控變革。

● 年度計劃：針對各個業務部門和職能部門做系統的年度計劃，包括企業的年度經營目標、成本預算和其他支持性行動計劃。

● 重大投資計劃。

● 高層經理定期（每月或每周）提交關鍵事項報告，包括行業、市場、產品的重要動態。

● 實現較長遠目標的戰略計劃，例如銷售和利潤增長、新產品開發、融資計劃、管理層培養和招募計劃等。

● 提前安排正式的高管層會議，討論公司整體運營狀況和戰略計劃。當企業變大時，非正式的，依靠隨意通知來召開高管會議變得越來越難。

人的問題

伴隨門檻企業成長所帶來的管理變革對企業雇員以及雇員的士氣有積極和消極兩方面的影響。CEO熱切地談論著成長給企業和管理者們帶來的新機會。許多中高層管理者都有機會擴展自身能力和權力，獲得更好的報酬。然而，也總有一部分人將面臨淘汰。幾乎沒有例外的是，在門檻企業上升過程中，企業不得不面對替換或設法彌補某些不再能滿足企業發展要求的“老人”。

CEO們幾乎一致認為，替換一個不稱職的下屬一度是門檻企業CEO最困難，同時也是最英明的一種做法。這個人在組織中的職位越高，這種決定越難。但是，如果為了企業的利益，也為了下屬個人的利益，這樣做是必要的，那么，英明的CEO必須無情地下這個決心。

然而，“走人”并不是惟一的做法。實踐當中，許多企業成功地采用了多種變通方法，如降職、培訓、或擔任其他職務。一些企業安排這樣的員工到學校進行正規培訓，以提高能力。許多從外部請進顧問和老師來協助其提高管理水平。

CEO的角色變換

企業成長變革中最困難，也是最重要的一環，就是CEO或核心決策層的角色變換是否能滿足新情況的要求。當業務復雜程度較低時，CEO通常能夠了解業務運作的各個細節，同時他（她）的絕大多數時間都在親自承擔企業的各個主要職能，如開發和維護重要客戶，融資，思考新產品的開發，招募和培訓新人等。 當企業復雜程度上升，越來越多的決策和活動占據了CEO的時間，他（她）不得不越來越多地依靠他人來履行這些主要職能。CEO的角色開始變換：

● CEO必須花更多時間去挑選、激勵、協調和考評重要管理人才。

● CEO必須花更多時間去考慮戰略性問題并進行規劃，如新產品在恰當的時間推出，不贏利，或贏利狀況不佳卻花費管理層太多精力的老產品和市場進行減縮。

● CEO必須花相當一部分時間在各種公關活動上，如與政府、投資商及其他重要關系打交道，服務于各種董事會，協會組織等。

一些CEO選擇與自己的企業共同發展，但卻拒絕改變。通常的結果是：企業發展停滯或出現嚴重的財務困境，董事會不得不讓CEO出局。我們的研究發現，門檻企業的CEO與企業初創時期的CEO很少是同一個人。

成功的CEO會通過多種渠道實現這種轉變：正規的再培訓，咨詢經驗豐富的外部人士，或純粹的自我意志力。然而，我們的研究發現，成功進行轉變的CEO幾乎都是通過領導精心籌劃和實施的重大結構變革，在這一過程中逐步完成自身的轉變。

據美國一份調查顯示，在過去的三年中，僅有100家企業成功地邁進2億營業規模的門檻，而其他上千家企業卻是不進則退，在銷售額和利潤雙方面都遭遇滑坡。

陷入困境的往往是那些任由不斷增加的復雜性去吞食自身管理人才和機制的企業。換句話說，進行持續的管理變革是企業跨越門檻的基本要求之一。那些主動、有計劃地去影響和管理變化的企業大大增加了自身成為明日領袖的幾率。一個不斷積極去駕馭變化的企業有更大的成功幾率。