HR經(jīng)理們有必要學(xué)習(xí)一下如何同那些只會在問題出現(xiàn)之后進行掩飾的員工打交道。在HR世界當(dāng)中，我所遇到過的最有意思的人事現(xiàn)象之一就是被我稱為“創(chuàng)可貼”的一類員工。這類員工身上通常都有很多值得肯定的優(yōu)點：

工作努力
經(jīng)常參與到各種問題的解決當(dāng)中
不愛指手畫腳
在壓力之下仍能很好的工作
但是，這類員工身上也有一些應(yīng)該否定的地方：
承擔(dān)的工作要超出自己的能力范圍之外
沒有明確的職責(zé)定位
不敢說“不”

創(chuàng)可貼式的員工
我曾經(jīng)在一家公司當(dāng)中擔(dān)任咨詢顧問，任職期間我認(rèn)識了一個應(yīng)用服務(wù)器管理員，我稱呼他Jim。Jim是一個非常熱心幫助別人的人。每次大家遇到問題的時候，他都會參與到問題的解決當(dāng)中。通常都會有八個甚至以上的員工圍在他的電腦前。他通常都能夠幫助大家找到解決辦法。但不幸的是，他所謂的解決辦法有90%都是手動辦法。
也許今天問題剛剛得到解決，轉(zhuǎn)過天來就又出現(xiàn)了。這時，大家就會給Jim打電話，而他又會再次把問題解決掉，當(dāng)然使用的還是手動的辦法。問題解決之后，所有人都很高興。
再轉(zhuǎn)過天來，同樣的問題又再次出現(xiàn)了。一切都還是按照老樣子，大家還是會給Jim打電話，而他還是會用手動的方法把問題解決。問題解決之后，每個人都松了一口氣。
大家來猜一猜，接下來的一天會發(fā)生什么？歷史還是在不斷的重復(fù)。同樣的人還會打電話給Jim，他還會用同樣的手動的方式解決同樣的問題。所有人都感到很失敗，很沮喪。

現(xiàn)在大家知道我想要說的是什么了吧。
當(dāng)然，有很多新問題總是會在人們最意想不到的時候出現(xiàn)，而且通常會同時出現(xiàn)。Jim要解決的不只是一個問題，而可能是兩個或是更多的問題——采用的仍然是手動的方式。通常一天下來，他要解決的問題會在十七個以上。每天早上他睡眼惺忪的來到辦公室的時候，總是有很多同樣的問題在等待著他的解決。
慢慢地，所有的人都開始因為Jim而憤怒和沮喪。Jim總是那個解決問題的人，所以每次出現(xiàn)問題的都是他的代碼。管理層已經(jīng)接近惱怒，“Jim，問題到底在哪里？是應(yīng)用服務(wù)器的問題嗎？”

“創(chuàng)可貼”的夢魘
最后，終于有一天，Jim的妻子實在無法忍受他每天都工作長達十七個小時，告訴他他必須要讓自己休假一段時間。Jim的主管經(jīng)理同意了他的休假申請，讓另外一名咨詢顧問來代替他工作。在Jim休假的第一天，我?guī)缀醵紵o法擠到他的辦公室里面去，因為那里面的人實在是太多了。“程序又癱瘓了！”“昨天晚上數(shù)據(jù)移動又失敗了！”所有的問題都是老問題。我真的想聽他們提出一個新問題來。
我告訴他們，我會逐個幫助他們解決問題。但是他們抱怨說，已經(jīng)沒有時間了。先把問題解決掉，然后等Jim回來。我開始通過調(diào)試來對問題進行調(diào)查。看著日志上的錯誤報告，我真的感到非常的頭疼。
Jim的主管經(jīng)理在路過他的辦公室時，進來看看我這位新的咨詢顧問是否需要什么。我盡力使自己露出笑容，用外行人能夠理解的語言向他解釋為什么所有的問題都不是應(yīng)用服務(wù)器的問題。所有的問題都壓在了我的身上，但是我卻對它們的解決無能為力，這讓我感到十分的沮喪和失敗。
我們給在加拿大休假的Jim打了電話，我向他詢問了他曾經(jīng)解決過的那些問題的情況。隨著他開始解釋他解決每一個問題的辦法，我們發(fā)現(xiàn)原來他以前并不是在解決問題，而是在掩飾問題。當(dāng)一個問題得到了解決的時候，它就不會再次出現(xiàn)了。但是，當(dāng)一個問題只是被掩飾了的時候，它還是會再次出現(xiàn)。

關(guān)于“創(chuàng)可貼”的會議
所有的開發(fā)人員、DBA、經(jīng)理、用戶和我都被召集到一起開會，討論Jim的問題。很快這個會議就成了對Jim的討伐大會。開發(fā)人員和DBA在用戶和管理層面前完全站在了Jim的對立面上。我坐在那里，不停地用手搓著額頭，盯者Rick——我們的IT經(jīng)理。
Rick讓大家先安靜下來，問我是否有話要說。我立即站了起來，走到了白板前，在上面列出了所有Jim因此而受到指責(zé)的問題。我向大家指出，這些問題的解決并不是Jim職責(zé)范圍以內(nèi)的事情，因為Jim是應(yīng)用服務(wù)器的管理員。這些問題都是代碼的錯誤和數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)的問題，應(yīng)該對這些問題負(fù)責(zé)的是開發(fā)人員和DBA。應(yīng)用服務(wù)器管理員的工作是幫助他們找到問題，而不是解決問題。在聽完了我的發(fā)言之后，那些剛才義憤填膺的開發(fā)人員和DBA都沉默了下來，開始看表，解開襯衫上面的紐扣，不停的用手?jǐn)[弄軟飲料瓶。
我曾經(jīng)按照數(shù)據(jù)庫、代碼和應(yīng)用服務(wù)器三個類別對要交到我手上解決的六個問題進行了分析。結(jié)果不出我所料，有五個問題都是代碼的問題，另外一個問題是數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用服務(wù)器的問題兼而有之。

對Jim的安排
我的建議是，從現(xiàn)在開始，開發(fā)人員要著手解決問題。Jim需要參加一個關(guān)于應(yīng)用服務(wù)器管理的課程。他還需要對自己的工作有更清楚的了解，只有這樣才能保護他，讓他不再被牽扯到與他的職責(zé)無關(guān)的問題當(dāng)中。Jim的主管經(jīng)理所采取的行動比我的建議更進了一步，他讓Jim在家中工作了一個月的時間。這樣一來，就不會再有人去找他解決本來不該由他解決的問題了。

真正解決問題的開始
不能讓同樣的問題總是持續(xù)出現(xiàn)。用手動的辦法解決問題其實并不是真正的解決問題。真正的解決問題的方法是防止問題的再次出現(xiàn)或是糾正問題。Jim是一個典型的創(chuàng)可貼式的員工。他通過手動的方式將整個應(yīng)用程序聯(lián)系到一起。沒有他應(yīng)用程序就無法工作。可能他真的希望應(yīng)用程序只有在自己的控制下才能夠正常工作，但是任何人都不可能永遠不停的工作，任何人都需要休假。
作為管理人員，大家應(yīng)該注意一條準(zhǔn)則，那就是要經(jīng)常的問自己：“如果自己手下的任何一名員工去休假的話，工作是否還能夠繼續(xù)正常的進行呢？”如果答案是否定的，那么就應(yīng)該問問自己原因何在，并且采取一些切實措施來應(yīng)對手下那些創(chuàng)可貼式的員工。你會為自己的做法而感到高興的。