當今時代，抱團打天下已經成為共識，團隊成為競爭致勝的必要組織形式。要完整地考量團隊建設，除了團隊建設活動本身外，還應包括團隊的區分、團隊文化的塑造、團隊成員的甄選、團隊管理者的培養，以及團隊成員的職業化。

　　區分銷售團隊

　　戰略決定結構，功能決定形式。根據所在公司的業務特點，一般來講，可以把銷售團隊按照最終客戶是團體還是個人，而區分為團體銷售團隊和個體銷售團隊。這樣的區分，不僅能夠更好地為客戶提供服務，而且也有利于公司掌握客戶資源。團體銷售團隊在銷售形式上主要是團隊銷售，而個體銷售團隊則主要是個人銷售。銷售形式不同，對銷售團隊的激勵方式也應該區別對待。就其薪酬激勵而言，不外乎兩大類：作為固定部分的底薪，以及作為變動部分的獎金和傭金。通常，底薪和獎金的使用可以促進團隊協作，而傭金實際上是鼓勵單干。不同的組合，激勵導向大相徑庭。在薪酬設計上，對團體銷售人員需要更突出團隊激勵導向，即底薪和獎金的比重可以稍大一些，不使用或少量使用傭金形式；對個體銷售人員需要適當突出個人激勵導向，即底薪和獎金的比重稍小一些，傭金比重稍大一些。

　　塑造團隊文化

　　團隊對成員的影響和作用，主要是通過團隊文化來實現的。團隊文化包括兩大要素，第一個要素是平等和民主，第二個要素是信息和知識。只有平等和民主，才能奠定真誠合作的基礎；只有掌握團隊活動的信息和必備的知識，團隊成員才能對整個流程了如指掌，才能充分發揮自己的聰明才智。

　　那么，如何提煉與推行團隊文化呢？

　　第一步，從公司的使命和價值觀中提煉團隊文化。團隊文化需要的是一些能夠遵循的具體行為的準則和描述。特別需要指出的是，國內不少企業的使命和價值觀往往只是寫在紙上、掛在墻上，而不是存在于人們的心目中。如果是這種情況，就要在公司和團隊過去的成功經歷中，提煉出具體的行為準則和描述。

　　第二步，對團隊文化進行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的團隊文化的每一項含義是什么。

　第三步，將團隊文化的重點提煉出來，將團隊文化行為準則結合到績效考評和人才選拔中。具體來講，就是人力資源部和各團隊開始將團隊成員的績效考評和團隊文化結合在一起，團隊成員的績效考評中業務成就是一個指標，另一個指標是在團隊中的行為表現。

　　第四步，加強管理人員對團隊文化的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個典范。

　　組建卓越團隊現在常常被引用的一個定律是 80%的銷售成果來自于20%的銷售人員。有研究表明，有55%以銷售為生的人都應該換份工作。理由很簡單，他們沒有銷售職業所需要的特質，因而無法勝任；還有20%至25%的人擁有所需要的特質，但他們選錯了行業。在其他特定的銷售環境中，他們或許會成功，而現在從事的銷售行業并非是他們的最佳選擇；這樣，只剩下20%的銷售人員銷售著與他們個性相符的產品和服務。另一個相同的研究指出，這20%處于正確位置的銷售人員，創造了80%的企業銷售收入。所以，目前的每支銷售隊伍中都只有很小比例的成員獲得了成功，而剩下的大多數人只能勉勉強強地混著，再不然就是辭職或者跳槽了。

　　這種情況是可以改變的，我們的現實目標就是使公司的大多數銷售人員都像那20%的成員一樣高效率。這就需要以一種全新的眼光去看待銷售這種職業，用更為客觀的方式招聘和挑選銷售人員，把聘用作為一個主動的工具來提高銷售隊伍的生產率，而不是一個被動的形式。進一步講，根據銷售素質來甄選候選人，是組建成功銷售團隊的關鍵。

　　10年前的一項調查表明，熟知產品知識是銷售人員最主要的素質。而現在的情況是，產品知識的重要性已經被忠誠、正直和專業素養所取代。最好的銷售人員一致認為，一旦他們無法信任自己所提供的產品或服務，那么他們會放棄自己的工作。成功的銷售人員，一般都具有設身處地、自我激勵、服務激勵、忠誠、自信、成就導向、團隊合作、好勝心、緊迫感和積極性、自律等個性特征。當然，幾乎沒有人具備所有特質，并且都能夠達到頂點，在不能同時兼顧的情況下，要有一個權衡利弊的選擇。為此，一家公司需要開發出適應本企業文化導向的銷售人員素質模型，并以此作為聘用的標準。

　　至于現有的銷售人員，則通過兩方面努力來提高整體素質，其一，加速銷售隊伍的職業化建設，提升銷售人員的銷售業績；其二，通過績效考評，逐步自然淘汰不適合的銷售人員。

　　此外，團隊的規模到底應是多大，并沒有定規。為了提高團隊效率，銷售團隊應包括為完成其任務所必需的各項技能的擁有者。在這樣的前提下，團隊規模應該盡量小，以保證團隊成員之間信息和情感的充分交流，進而使團隊更加有效。一般認為，一個銷售團隊的規模以7—12人為宜，一家公司可以視條件組建若干個這樣的團隊。

　成就團隊領導

　　團隊領導人首先應該是管理者，最優秀的銷售人員不等于能實施杰出的管理。顯然，銷售人員比銷售管理人員更能從說服別人的行動中獲取滿足感，他們天然地愿意認識新人，并與之發展關系。而那些頂級的管理者則相反，除了穩健、個性溫和外，管理者對結構化和細節問題有一種天然的傾向。他們不是親自去做完每一件事情，而是更善于通過他人來完成工作，更善于扮演談判、協調、組織、培訓及指揮的工作角色。

　　現實中，銷售團隊的管理者大多曾經是優秀的直接銷售人員，因為業績優異而被晉升。盡管職責已經不同，但他們往往仍然開展著份量不輕的直接銷售工作。這樣，不僅占用了大量的本可用來經營團隊的精力，也埋下了與下屬在直接銷售方面產生利益沖突的根源。結果是，團隊無疑少了一位優秀的銷售人員，而多了一位蹩腳的管理者。

　　要解決這個問題，需要從三個方面加以改善：一是利益保障，二是觀念引導，三是技能發展。

　　打造杰出團隊

　　團隊建設的本質是激勵與溝通，目的是幫助團隊成員和整個團隊提升績效，通常有銷售競賽、銷售晨會和銷售溝通等三種基本形式。

　　銷售競賽。競賽可以涵蓋整個公司，也可以針對某一特定地區；可以持續3個月，也可以是一周。

　銷售晨會。定期的、周密計劃的銷售晨會為溝通、激勵和培訓提供了一個高效率的形式。

　　銷售溝通。與業績優秀的銷售人員面談，可以給予稱贊，以激勵其再接再厲。如果看到他有任何弱點，可不著痕跡地提供幫助建議；與業績不良的銷售人員面談，找出其不足的方面，加以修正。

　　此外，公司還要因勢利導地輔以增進感情的社交活動、商品獎勵、旅游獎勵、象征性獎勵，以及放假等非貨幣性團隊建設工具，改變銷售人員的行為。并將成功的團隊建設經驗文檔化，做成模板，以利于其他團隊復制。

　　培育職業選手

　　培育職業選手，提升銷售隊伍的職業化水平，一是要明確基本的銷售流程，提升各個環節的技能水平；二是要有效管理銷售人員的時間和客戶資源。

　　首先，公司應針對銷售流程的各個步驟，開發出相應的技能發展課程，并且將行為模式標準化，行為過程文檔化。這樣，通過循序漸進的系統培訓和行為模式規范，提高整個銷售隊伍在流程中各個環節的技能水平。

　　其次，對銷售人員來說，時間和客戶是最寶貴的資源。時間如何在客戶間分配，實際上也預示著該銷售人員能否取得成功。以保險銷售業務為例，可以用ABC法將客戶分類：A類客戶包括排名前15%的客戶，這些客戶提供了公司某一地區65%的保費；B類客戶包括接下來排在前20%的客戶，這些客戶提供了20%的保費；C類客戶包括最后的65%的客戶，他們只是提供了公司15%的保費。通過客戶分類，銷售人員集中注意A類的客戶，直到發揮了他們的潛力才轉向B類客戶。對C類客戶可通過直接郵寄或電話進行接觸，公司也可以把C類客戶交給代理公司。但是，銷售人員要追蹤B類和C類客戶，因為他們可能很快轉為A類或B類客戶。

　　實際上，團隊建設并不是什么高深莫測的東西，而是有客觀規律可循和類似運作模式的，它蘊藏于日常工作中。團隊建設得好壞，取決于公司的總體策劃與支持措施，以及團隊管理者的執行力。