雖然他們知道所有員工的大概情況，但他們處理細節問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年里不斷降低。

　　對于職業經理人來說，做空降兵型的管理者已經不是什么新鮮事了。往往是從一個企業跳到另外一個企業，一個平臺到了另外一個平臺。從事還是本專業，就個人來說，變化的可能在職位升遷和薪金的提高。而當管理的角色大于專業的角色，職業的經理人往往面對這樣的尷尬——要領導在這個領域或這個領域的某個方面比自己更專業的下屬。

　　在企業內部打拼中崛起的職業經理人也是一樣，受到領導賞識，得到提升，也覺得心安理得。可總有一些同樣優秀的同事漸漸變成了自己的下屬。而這些新下屬中的一部分在某些方面，甚至可以說比自己優秀。對于本來就不自信的新的職業經理人來說，的確是個問題。

　　在“專而優則仕”現代社會， 比自己在專業方面更權威的員工得不到提升的原因林林總總，這不是職業經理人的錯，但是卻是他或她比較頭疼的問題，甚至有可能變成了他自己的錯。

　　設法保持員工們的最佳工作狀態，是管理者一直在做的工作，開發利用員工們的知識，是所有領導者通常充當的角色。然而，信息時代的到來，對如何開發利用員工的知識提出了新的挑戰。

　　如果你是計算機程序員的管理者，那你對這種趨勢的認識尤為深刻，即使脫離程序設計工作而只從事管理工作兩年，也會使你落后于潮流。工程師和研究人員的管理者們也發現，雖然他們知道所有員工工作的大概情況，但他們處理細節問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年里不斷降低。

　由于知識體系年年更新，專業分化越來越快，我們中越來越多的人發現自己也正處在這樣一種境地。

　　工業時代，你被提拔為管理者是因為你是最好的工人，并且從理論上講你是最會訓練其他工人和發現他們錯誤的，管理者就是高級工人。在知識處于平穩、緩慢增長的時期，這樣做可使管理工作得以很好的維持，經理和管理者們也可通過繼續學習，獲得知識成為合格的高級工人和老板。然而，知識爆炸決定了現在此路不通。

　　許多大公司如克萊斯勒、花旗銀行、蒙薩托在其改組中，都是在首席執行官的領導下，得到授權的專業人士分工進行。在非常高層的組織機構中，分權業已成為一種客觀現實，也成為一種不斷增長的趨勢。

　　但是當我們面對比我們專業的下屬，是授權性分權還是在學習中控制，依然是個問題。如何下放權力而又不導致失控，如何在注重細節上又不迷失大局，圓桌旁的經理人們進行了大量的灌水。

　　網友“一周”認為人們事實上每天都在把決策權交給在某方面比他知識豐富的人。請醫生看病，請維修人員修汽車，請教師教育孩子。這些專業人員都在某些方面知識豐富。所以，對于管理者來說，將決策權讓給別人，實際上是利用別人知識為己服務。老板聘請CEO、總經理，放權給他們，而其他中高層管理者又有什么權力拒絕比自己更專業的員工呢？

虛懷若谷地學習

　　老板和頂級管理人員可以相應放權，可從事具體事務的中高級經理人也這樣做就沒有必要了。否則就沒有什么管理了。

　　專業知識不夠精深，不是不可彌補的缺陷，所有職業經理人在接手一個新團隊時，都會遇到類似問題。這時放下經理的架子，通過學習，一則可以迅速豐富自己，二則也可以跟團隊成員打成一片。不懂就學，這是放之四海而皆準的真理。關鍵是怎么學？學什么？

　　第一個步驟，在下屬中選擇愿意與你合作的人，跟他們學習。

　　直接告訴他們你不懂的地方，向他們請教。你的優勢在于你是經理，掌握著他們所沒有的資源，你可以利用你的資源幫助他們完成他們心目中的目標。他們的優勢是掌握比你豐富的專業知識，能夠幫助你彌補知識上的欠缺。只要讓團隊成員們知道，你在掌握了專業知識后，能夠用你手里的資源幫助他們，他們會非常歡迎這樣的經理人的；

　　第二個步驟，通過業余學習，提高自身修養和能力。經理人應該是具有很強的迅速學習能力的。通過業余學習，你會表現出超出你的團隊成員的預期的學習能力，從而逐步樹立個人威信和魅力；

　　第三個步驟，掌握了相當的專業知識的同時，掌握團隊成員的忠誠后，區分使用資質不同的成員。

　　在工作上，充分利用制定出的績效考核體制，讓所有人都明白，只有站在團隊的立場上，互相配合，不逞個人英雄主義的人才能為這個團隊所接受，不被接受的人只有一條路：脫離這個團隊。那么，會有些人轉變態度，還剩下的死硬分子，就請他們走路好了。

　　這個學習的過程要持續3到6個月，注意保持節奏和管理技巧，不溫不火，潛移默化，要在盡量不引起地震的情況下，逐漸掌控主動權。掌控了主動權后，再通過制造震動來推動團隊變革，最終形成團結合作，共同進步的健康團隊。

——段滿喜

沒有時間學習怎么辦？

　　我是生產部經理，每天被繁雜的日常事物纏身，不能擠出更多的時間來考慮學習的問題。這很讓我為難，雖然高壓手段讓員工屈從我的領導，但我總擔心他們在等著看我的笑話。車間主任們在默默的與我抗爭，事無巨細都要我過問，沒有一個好幫手，這是很為難的。大家幫幫忙，出點主意，謝謝！

——生產部主任劉冰

事必躬親也會有負面

　　剛接手這個團隊的時候，我總覺得應該不辜負老板期望，事必躬親：一方面是盡力讓自己掌握所有的新知識，另一方面是堅持要求下屬詳細解釋一切細節，使其足以能獨立地做出決策。不幸的是，像所有這樣努力的管理者們一樣，我面對知識的激增做出反應：無論哪種方式，都使自己的團隊有效、迅速運用新知識的能力降低了。而且下屬甚至因此對我產生了反感和言辭的對抗。

痛定思痛， 我找出與他們對抗的原因：

1 管理的態度，我把管理與學習完全對立起來，態度讓下屬無法接受。
2 對他們不夠放權（有時插手直接管下屬的下屬）
3 薪酬低，工作強度太大，工作沒前途（當然這些不是我決定的）
4 其它

　　這個問題是許多管理者所關注的，以下是本人的拙見：

　　首先，管理你完全不懂的領域，可能本身就不適合，尤其是在高科技公司，如IT、軟件企業，由于對技術的外行，不容易做出正確的決策，與下屬和員工的交流也會成問題。

　　其次，在這些領域，你也不可能是所有技術方面的專家，我認為解決上述問題的方法：利用自己原有的技術經驗，從整體把握，不要關注細節；其次確實需要不斷充電，即使是管理本身，不同行業都有其自身的特點。

　　再者，與下屬和員工溝通，讓其知道你從技術角度理解他們的問題，利用你手中的資源和個人經驗幫助其達到目標。

　　管理管理，實際上是你要如何管理好你的下屬為你工作，業務不熟可以，只要讓下屬發揮作用就可以，領導只要管理好一切，為員工提供資源服務。
——升華

管理就是人際關系

　　我對設備一竅不通，可我可以很好的控制我的設備主管。

　　首先要充分的尊重他(因為他是作技術的，心比較高)，放權給他，讓他控制其下屬;然后在工作時間里面多和他和他的下屬在一起，聊聊天，問問每天的工作情況，以及我從別的途徑了解到的別的部門對他們的工作反饋，

　　做得好的，就激勵他們，做得不好，就和他們一起分析原因，久而久之，我和他們關系非常融洽，并在他們之中樹立了威信，工作非常好開展!!

　　在明珠臺的CEO Exchange節目中，惠普的女老總說過一句讓我印象深刻的話：

　　“其實管理企業，就是靠人際關系。”
　　——Steven

管理讓非專業上司走開

　　你和你的下屬換位思考時，你會對業務不精的領導滿意嗎？

　　即使他放權給你，即使他向你學習。即是你發自內心的尊重他，至少也會讓你覺得上司和你不是一個“同一戰壕”的人，而是一個戰壕外的旁觀者。

　　現在許多高級管理者具有超強的技術背景，單純的中級管理人員的技術背景也一定要強調。

　　實際上真正能夠成為高級管理者，是要經過一步步努力實現的，特別是技術性強的行業。

　　所以說，在技術行業，純粹的管理人員與員工之間存在的隔閡是無法忽略的，這對管理者行使管理職權也存在障礙。管理，管理，就是了望下屬，利用下屬，創造條件讓下屬為你服務，最好能做成朋友。成為朋友是有基礎的，沒有工作中的共同語言，哪里會成為工作中的朋友？

　　中高級管理人員應該說更年輕，更活力，新的知識、新的信息、新的本事要比下屬技術背景要強，這將奠定管理的優勢。而不是無窮盡地研究在專業劣勢中實現管理，好像在一個枯井里淘水，的確淘出一些，但滿眼是硌牙的沙礫。