近幾年，民營企業家談論最多的話題之一就是如何把企業做大做強，這方面有不少成功的例子。但是就整體而言，中小型尤其是小型民營企業依然占絕對多數，大型企業數量少。如果再仔細分析一下就不難發現，與“規模小”聯系的另一個鮮明特點是“地方性”。例如：我國有釀酒企業3．7萬家，幾乎每個縣，甚至許多鄉鎮都有白酒廠、啤酒廠。即使最大的幾家釀酒企業，全國市場占有率也很低。

　　這其中不排除有制度的原因，不能否認我國目前市場分割的狀況還普遍存在，國內統一大市場在許多行業尚未形成。但我們同時也必須看到另外一個事實，那就是在同樣的制度環境下，類似聯想、海爾、長虹、希望集團等企業能夠發展壯大的一個共同原因，就是它們都有明確的戰略選擇。柳傳志先生就曾把“搭班子、定戰略、帶隊伍”視為聯想發展的三要素，其中含義值得深思。

　　這里，我們看一家小企業制定正確的戰略從而快速發展的例子。星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建于北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司，公司的業務范圍涉及通信、安防、網絡應用等10幾個領域，經營的產品多達500余種。公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。具體體現在5個方面：

　　1．善于在大企業未涉足的領域中求生存。小企業要想生產大規模的系列產品是不現實的，也是沒有生命力的。小企業必須清楚地了解那些產品是大企業不能生產或不愿生產的。小企業就是要活躍在大企業無力或無心涉足的領域，學會在這些領域中求得生存和發展。

　　2．充分利用中關村科技人才資源優勢。星際公司在企業文化中有一個非常強烈的觀念：科技人員素質低，就不能研制、開發高質量的新產品，在市場上也就沒有競爭力。小企業盡管規模小，但必須用一流的科技力量從事開發工作，以求在最短的時間內把產品推向市場。星際借助中關村科技人員，凝聚了一批高素質的科技人員，公司不斷推出符合市場需求的新產品，并緊緊抓住幾種核心產品進行連續生產，迅速擴大了市場規模，站穩了腳跟。

　　3．成本控制。小企業采購原材料的價格一般要比大企業高，加上企業規模較小等原因，極易使綜合成本高于大企業。因此，小企業必須比大企業更加嚴格地進行成本和價格核算。在核算中還要注意把彌補不可避免的風險和失誤所造成的損失考慮在內。對此，星際公司的產品定價策略始終堅持科學理性的原則，對客戶的購買需求和能力總是能夠做出十分精確的判斷。這樣，既保證了產品銷路，又保證了企業可觀的盈利能力。

　　4．橫向聯合，依附發展。在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，那就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。王本人認為，小企業除了應生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。

　　5．資本運作。2001年，星際公司又抓住了企業網絡信息化的市場需求，除生產可靠的網絡安全產品外，還提供一整套基于企業全面應用的網絡銷售方案，受到企業用戶的普遍歡迎。在對市場規模進行認真評估的基礎上，星際公司積極與國外的客戶進行合作磋商，就全面開發企業網絡化應用軟件尋找理想的投資伙伴，兩個月后，依靠多年來星際在業界建立的的良好聲譽，吸引了美國著名的世威爾系統有限公司為星際注資1000萬美元，共同成立了星際集團。由于有了這樣一批穩定的大企業作為長期客戶，使星際公司的未來高速發展有了更為堅實的保障。

　　北京中關村“電子一條街”5000多家民營企業，生存超過5年的只有不到500家，超過8年的企業不到150家。星際公司就是在這樣一種大背景下脫穎而出的，這其中的關鍵就是戰略選擇得當。眼下，民營中小企業的成活率很低，平均壽命只有2.9歲。企業不怕小，怕的是不能利用船小好調頭、機制靈活這種優勢。星際公司正是在充分認清自己的實力及競爭環境的情況下，采取了諸如特別適合小企業的“夾縫”中求發展型戰略，及依附型經營戰略，并不斷降低成本，嚴格核算，吸引高素質的科技人員，不斷研制開發新產品，增強自身競爭力，從而在競爭空前激烈的的中關村以小搏大，謀取了企業長足發展的戰略制高點。

　　那么在中國目前的制度和市場環境下，究竟有哪些戰略是可供民營中小企業選擇的呢？

　　1．資源導向性戰略

　　所謂資源導向型戰略是指中小企業依賴本地區不太適宜大企業發展需要的資源條件而求得生存與發展的戰略類型。其中的資源條件主要是指本地區的特有資源，如旅游資源、礦產資源、人才人力資源。企業可以具體從事地區資源開發、旅游服務業、特產品及工藝品的開發生產及貿易活動。

　　2．產業結構導向型戰略

　　所謂產業結構導向型戰略是指中小企業根據產業結構變動以及目前產業結構某一方面的薄弱之處而制定本企業的長遠發展規劃和措施。這一戰略的成功關鍵在于企業是否能抓住產業結構中空缺或薄弱之處，使本企業成為產業鏈條中不可缺少的一部分，從而得到穩定的發展。一般可有以下幾種選擇：

　 （1）根據社會經濟發展中產品變動的總體趨勢及本地區情況，選擇處于上升、擴展階段的產業、行業部門，確定企業的生產經營方向；

　 （2）根據本地區產業結構的特點和發展來確定企業的發展方向；

　 （3）進入新興行業，在“前沿”領域尋求獲得優勢及發展的機遇；

　 （4）根據產業結構調整的政策導向確定企業的發展戰略。

　　3．依附型經營戰略

　　依附型經營戰略又稱為系統化經營戰略。所謂“依附”就是把本企業的生產經營活動與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該大企業或企業集團系列化生產中的一個組成部分，進行專業化的生產與開發服務。

選擇、采用依附型經營戰略的好處在于中小企業可以得到相對穩定的供銷渠道，產品的開發方向較為單一、明確，可以發揮自己的專長，并能在一定程度上避開市場激烈競爭的壓力；另外還能通過協作關系進行聯合開發，依靠大企業的技術開發能力和實力，突破自身在資金、人才、設備等方面的制約。

　　4．“夾縫”中求發展型戰略

　　現實中，除少數技術集約型中小企業外，大多數中小企業的設備水平、技術開發能力都比較低，一般難以在同類產品上與大企業直接展開競爭。在“夾縫”中求發展的戰略，就是選擇產品市場開發的結合部分或邊緣地帶，找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業的發展空間。

　　5．聯合競爭型戰略

　　橫向聯合是全球化發展的必然趨勢，聯合競爭型戰略就是根據中小企業發展的客觀需要，通過企業外部的組織化和建立協作關系，改變中小企業在競爭中的不利地位，彌補企業經營資源不足而采取的發展措施。作為中小企業，在市場競爭中完全回避與規模大、實力強的企業進行競爭是不可能的，市場的法則就是競爭與優勝劣汰；中小企業也要不斷增強競爭能力，增強自身抗御風險的能力，必須采取有效方式解決單個中小企業在經營發展方面的勢單力薄的弱點與不足，求得生存與發展。

　　民營中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：

　　1、企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；

　　2、企業具體環境與經營戰略一致原則；

　　3、企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；

　　4、多種類型最優化選擇原則。

　　二十一世紀是一個變革的時代，以不變應萬變的態度已無法應付接踵而來的激烈競爭，唯有通過戰略的運用才能緊握住每一個轉變的契機。這是一個不談戰略就顯不出品位的時代，這是一個不談戰略就顯不出企業實力的時代，毫無疑問這還是一個戰略決勝的時代。那些根本還來不及談論戰略的企業和企業家，失敗的機會總是隨時隨地都有的。我們必須重新審視并更加重視戰略在企業生存發展中的主導作用，因為戰略是不能出問題的，戰略出問題企業就會有滅頂之災。