內(nèi)耗，俗稱“窩里斗”，是人類社會存在的一種現(xiàn)象，也是中國人群聚集的地方普遍存在的不良現(xiàn)象。內(nèi)耗不僅耗掉了許許多多社會資源，也耗掉了我們太多的個人精力，甚至寶貴的生命。減少內(nèi)耗，我們的路會使順暢，生活會吏美好，未來也會更輝煌。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織必須參與激烈的市場競爭。商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)爭年代一盤散沙就會打敗仗，任人宰割，建設(shè)時期一盤散沙就決不會有綜合競爭力。其實，中國人聰明、勤奮，只要能有效減少內(nèi)耗，讓員工將主要精力放在工作上，企業(yè)的競爭力就會大大提高。這也是我們賽格集團(tuán)近年來成績斐然的重要原因之一。

“減少內(nèi)耗？談何容易！”許多人一談到這個問題就會強(qiáng)烈反問。不可否認(rèn)，減少內(nèi)耗的確是一件艱巨而長期的任務(wù)，但它畢竟是可以治理的，事在人為。近年來，賽格集團(tuán)從組織結(jié)構(gòu)、考核指標(biāo)、管理理念、企業(yè)文化和制度建設(shè)等多方面，對內(nèi)耗進(jìn)行了綜合治理，取得了良好的效果。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：權(quán)貴明確

賽格集團(tuán)對企業(yè)經(jīng)營班子實行行政首長負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理對生產(chǎn)經(jīng)營活動及完成工作目標(biāo)情況負(fù)全責(zé)。副職要積極配合正職搞好工作，相互支持，副職ZR正職之間的矛盾鬧得不可開交時，無條件免除副職。經(jīng)營班子的決策責(zé)任，不同于黨委會的集體決策、集體負(fù)責(zé)，必須落實到人頭。董事會集體決策，由董事個人負(fù)責(zé)；總經(jīng)理辦公會集體決策，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)；總經(jīng)理沒有一票肯定權(quán)，但有一票否決權(quán)等等。從而形成了職責(zé)明確、貴權(quán)分明、避免內(nèi)耗的組織管理體系。

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的考核突出生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)

賽格集團(tuán)明確規(guī)定；企業(yè)及其主要領(lǐng)導(dǎo)人的考核以業(yè)績?yōu)橹鳎�重點是年度目標(biāo)的完成情況。對完成任務(wù)好的企業(yè)予以表彰，對不能完成任務(wù)者堅決缸牌罰下。為什么有許多國有企業(yè)不如民營、外資企業(yè)？一個重要原因是，民營、外資企業(yè)決不會允許把企業(yè)搞虧、搞垮的領(lǐng)導(dǎo)人繼續(xù)任職，也不會讓不干事的人繼續(xù)留在企業(yè)。賽格集團(tuán)在改革中砸掉了鐵交椅，通過業(yè)績考評，做到干部能上能下，待遇能高能低，員工能進(jìn)能出。同時堅持對干部考評、任免沒有工作標(biāo)準(zhǔn)以外的其它標(biāo)準(zhǔn)，提倡領(lǐng)導(dǎo)干部之間沒有工作關(guān)系以外的其它關(guān)系，堅決反對各種形式的小團(tuán)體主義，在全體員工中樹立了一心為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的正氣。

樹立目標(biāo)導(dǎo)向、注重時效的企業(yè)管理理念

賽格集團(tuán)明確提出，在企業(yè)內(nèi)部沒有階級敵人，必須摒棄階級斗爭觀念，樹立新理念。賽格集團(tuán)響亮地提出；以自己的好惡簡單地評價一個人的好壞，是小學(xué)生水平；遇事愛鉆牛角尖，怨天尤人，是中學(xué)生水平；不以自己的好惡去議論人的好壞，不去糾纏枝節(jié)及外部壞境的是非對錯，竭盡全力實現(xiàn)工作目標(biāo)，是大學(xué)生水平；能夠化不利為有利，化消極為積極，化干戈為玉串，化腐朽為神奇，就像能夠在美國西部的拉斯維加斯戈壁灘上建起輝煌那樣，要能夠在任何艱難困苦的壞境下都做出業(yè)績，是研究生水平。剛開始，有許多人不接受這個理念，但隨著時間的推移，認(rèn)同度越來越高，并且潛移默化地影響著人們的行為方式，結(jié)果中小學(xué)生水平的人越來越少，逐步形成了注重時效，團(tuán)結(jié)一心干工作的良好氛圍。

建立具有開放意識和包容心態(tài)的企業(yè)文化

在中國的傳統(tǒng)文化中，非常重視矛盾的對立統(tǒng)一，認(rèn)為時時有矛盾，處處有矛盾，互為前提，相互依存，互為對立，相互轉(zhuǎn)化，這無疑是正確的。但講到矛盾的解決方式，主要是強(qiáng)調(diào)一方壓倒一方，一方吃掉一方，這就未免有些偏頗。事實上，矛盾的解決方式應(yīng)該有多種。我認(rèn)為，解決矛盾的方式至少應(yīng)該有四種；

一是合二為一。即經(jīng)過對立斗爭達(dá)到新的統(tǒng)一。例如，關(guān)于尤本質(zhì)的研究，波動說和微粒說相互爭論了許多年，最后是波粒二象性最好地解釋了尤的本質(zhì)。

二是雙贏或多贏。即通過良性競爭促進(jìn)發(fā)展。例如，森林里的樹木長得又高又主，是樹木競相長高以便能夠享受陽光，獲取能量進(jìn)行尤合作用的結(jié)果。運(yùn)動員往往在比賽中才能出最好成績，是相互競爭的結(jié)果。雙贏、多贏是當(dāng)前國際工商企業(yè)實踐中既典型又普遍存在的現(xiàn)象，也是在大多數(shù)情況下人們追求并且樂于看到的結(jié)果。

三是離異。徹底分開也是解決矛盾的方式。例如，當(dāng)夫妻雙方鬧得不可開交，感情破裂時，離婚后各自可能會過得更好。管理企業(yè)也是同樣道理。

四是一方吃掉一方。在封閉對抗的環(huán)境下，此盈必彼虛，在戰(zhàn)爭狀態(tài)下，此勝必彼敗，一方吃掉一方可能是唯一的解決辦法。

總之，在一個階級推翻另一個階級的社會變革中，革命是唯一的解決方式。但在企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系處理上，應(yīng)爭取前兩種解決矛盾的方式，實在不行再采取第二種方式，盡量避免采用第四種方式。

建立“小人”無法為所欲為的制度

在我們的工作和生活中，很少有人不曾被“小人”所累，幾乎沒有單位不曾被“小人”污染，許多內(nèi)耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社會上的小人現(xiàn)象時，曾無可條何地感嘆；“顯然沒有消除小人的良方，在這個棘手的問題上我們能做的事情很少。”如今，盡管在企業(yè)內(nèi)部我們?nèi)匀粺o法消除小人，但可以采取有效措施，將小人的負(fù)面作用盡可能降低，讓小人為其所為付出代價。

小人的活動大都躲在暗處，賽格集團(tuán)的做法是，一旦查實就將其曝光。小人的所作所為都有其目的，必須設(shè)法不讓其目的得逞。例如，小人慣用的一種手法就是告黑狀，公司明文規(guī)定；“紀(jì)檢、監(jiān)察工作既要打擊違法紀(jì)者，更要堅決支持改革者……匿名信一般不查。對被舉報的違紀(jì)違法事件，一旦立案，就要一查到底，對查實的違紀(jì)違法者要嚴(yán)肅處理，同時也要保護(hù)好反映情況者，對被誣陷者要還其清白，依法處理誣告者，堅決不讓惡意誣告者的目的得逞。”

在現(xiàn)實生活中，當(dāng)一個單位面臨班子調(diào)整，一個干部可能被重用時，告狀信常常特別多。這時就要認(rèn)真甄別，堅決支持干事創(chuàng)業(yè)的干部，讓小人的目的落空，這樣做就會使惡意告狀者越來越少。一個美國學(xué)者說過，所謂偉大的時代，也就是大家都不把小人放在眼里的時代。同理，一個有競爭力的企業(yè)，就是小人目的難以得逞，不良行為受到有效制約的組織。

總之，減少企業(yè)內(nèi)耗是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們從管理的不同角度和不同層次做大量艱苦而細(xì)致的工作。一個企業(yè)只要內(nèi)耗問題解決了，這個企業(yè)就會是一個具有凝聚力和向力的戰(zhàn)斗集體。而一個有凝聚力和向心力的企業(yè)，就是一個有希望辦成“百年老店”的企業(yè)。