在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”了。

企業在追求績效考核量化的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，企業寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。

在業界，關于績效量化的研究也一直在進行，什么360，全視角，平衡計分卡，等等。記得在一次關于績效考核與薪酬管理主題的研討會上，演講專家很無奈地告訴與會人員，“其實我更愿意和大家討論績效管理的課題，但是沒有辦法，主辦方（咨詢公司）非要我把題目改成績效考核，……。”

這位專家無奈的表白也印證了當前企業績效管理的現狀。企業對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關注則更多地在于如何量化指標，量化考核。

似乎除了量化，績效管理再沒有別的什么東西值得關注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？

恐怕沒有那么簡單。

當然，量化作為科學管理的一個重要特征的確值得我們去關注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標的量化作為重點加以研究。但是，對績效管理來說，我們所要做的工作不是只有量化一項，除了量化，我們還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個方面而已。

如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統性，脫離了績效管理的過程來談量化，即使量化了又如何？

那么，除了量化，我們還應關注績效管理的哪些內容呢？

我想，我們的績效管理更應該從以下幾個著眼點出發：

一、 績效管理應著眼于傳達一種觀念

與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。其實，績效管理更多的是向企業經理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發展的觀念。

績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經理掌握管理的技巧、養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發潛能，從而促成企業的戰略規劃得到有效的落實。

從大績效觀來看，績效有三個層次，分別是企業績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業的貢獻、對員工的開發和使用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業的貢獻、能力的開發、自我實現的滿意度等，這里員工是指企業全體員工，上至總經理下至普通員工）。

從這個認識出發，企業更應該把績效管理作為企業的一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發，再回歸到績效，一切的管理都應圍繞績效管理開展。
所以，企業有義務對員工傳達績效管理的觀念的，讓員工的心中都持有一個績效的概念，以便他們在工作中能更加科學地規劃工作，更加高效地為完成績效目標而努力，與企業的要求同步，與企業共進退，同發展。

這就要求企業在實施績效管理之前，一定要做好觀念的宣傳工作，通過各種方式將績效管理的觀念傳達給員工，必要的時候，可以采取研討會的形式，經理與員工坐下來，共同學習和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業開展績效管理工作爭取更多的人氣，獲得更廣泛的人員參與，創造更加良好的管理環境。

只有員工真正理解了績效管理的真正內涵，真正意識到實施績效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業的管理水平獲得提升，他們才會打消疑慮，才會真正愿意維護企業實施績效管理的初衷，與企業一起共同做好績效管理。

二、 績效管理應著眼于前瞻性

過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工過去的表現做出判斷，這起不到任何效果，畢竟績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。

所以，我們在操作績效管理的時候應該著眼其前瞻性，前瞻性地規劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效的預期，幫助員工主動積極地完成工作，獲取更加優秀的業績。

三、 績效管理應著眼于提高經理的科學管理的水平

考察企業經理層的表現，我們并不認為他們現有的知識和技能足以支持他們承擔更重要的責任。

這一點，從經理的表現上就可以看出。除了完成上級領導安排的任務和對員工下命令之外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助，他們更多是與員工一起應付各種事務，忽略員工的能力開發與職業發展，與員工一起制造平庸而不是追求超越。

績效管理就不同。與現在經理們所習慣的慣性管理相比，它對經理們提出了更高的要求。

績效管理要求經理把下屬的績效發展當作自己的一項職責，經理必須把員工的發展納入管理工作的日程表，在忙于管理的同時，還要考慮如何管理好，為提高管理水平，自己應在哪些方面做更多的努力。

從績效管理的角度講，經理應在一下幾個方面加以強化：

1、強化員工的職位管理。

盡管員工們都有一個職位名詞，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現是員工的責權利不相符，工作責任界限不清，管理混亂。

這與職位管理不到位有關。企業并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責權限，對職位的工作內容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這些原因導致了經理在管理上無從下手，使管理異化為任務導向。

作為績效管理的基本要求，經理應重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，給員工確立職責權限清晰、工作描述清楚，、考核標準確定的職位說明書，強化員工的職位管理。

2、強化員工的目標管理。

績效管理要求以目標為導向，將目標管理貫穿到管理的過程當中，從目標的設立、執行、調整到考核、再調整進行全過程的控制。這就要求經理在目標的制定上多下工夫，結合員工的職位與企業對員工的要求，有針對性地為員工設立績效目標，同時，在工作當中，經理應抽出更多的時間對其目標中的承諾進行跟蹤，促使員工高效完成目標，達到企業的要求，提升員工的能力。

3、強化與員工的溝通。

溝通是績效管理的關鍵詞之一。績效管理的每一個環節都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經理和員工溝通的結果，經理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。

為此，經理必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。

4、加強對員工的輔導力度

管理的意義在于經理與員工一起，通過員工完成工作。

所以，一定程度上，員工的績效表現代表著經理的水平，經理的績效來自于員工，這不難理解。

既然績效管理是經理和員工共同完成的事情，那經理就不能坐等，而是要行動起來，走出辦公室，更多地員工在一起，注意觀察他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們身邊，對員工進行有效的輔導與幫助，做教練型的經理，與員工一起獲取成功并分享成果。
四、 績效管理應著眼于建立經理和員工之間的合作伙伴關系

一個好漢三個幫，再成功的經理都離不開得力下屬的輔佐。

在績效管理的框架下，經理已不再僅僅意味著權威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領部屬獲得持續的成功，是否能與部屬一起共同創造更加輝煌的業績。

在這一點上，企業會考核你，員工也在關注著你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應的轉變。

無論從哪方面，你都得適時做出調整。

作為經理，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，你必須與他們站到同一條船上，惟有如此，你才能創造更大的輝煌。

所以，你必須放下經理的架子，把經理的權威收起來，與員工成為工作和事業上的伙伴，與員工建立建設性的合作伙伴關系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領員工共同獲更加卓越的績效。

五、 績效管理應著眼為員工建立績效檔案

忙于管理的經理們可能無暇顧及員工的表現，喜歡坐在大班椅上聽取匯報，發號指令。

在績效管理中，這一套已經行不通了，因為你已經和員工就績效目標有了約定，而且你也承諾在他們表現好的時候要對他們進行獎勵，而且你還和員工們約定了相關的處罰措施，如果員工的表現不佳，你同樣要行使你的權力。

但是，僅僅聽聽匯報發發指令，不足以保證你全面獲取有關員工績效進展的信息，你不能僅僅憑借你的印象給員工的績效做出評價。一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒有掌握足夠的證據來支持你的判斷，你也無法說服憤怒的員工離開你的辦公室。

所以，作為績效管理的一項重要內容，你必須為你的員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現，好的表現，不好的表現，都要記錄在案。

記錄績效檔案的最大的好處是為以后的績效考核提供真實的依據，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公平。

當然，我們也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對員工的績效目標實現的過程進行管理，隨時與員工保持密切的聯系。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的績效表現及時地反饋給他們，使員工不斷地做出調整，更好地完成績效目標。

關注量化本身沒有錯，但過度強調量化的重要性就違背了績效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，我們還有更重要的工作要做！