分公司經(jīng)理，面對的是靜態(tài)的管理平臺，要應(yīng)付的是變化多端的動態(tài)市場，因此，一個滿分的分公司經(jīng)理，應(yīng)該是既要有穩(wěn)健的管理作用，又需要靈活多變的應(yīng)對策略；既要有強烈的目標意識，又要激情和理性兼?zhèn)洌患纫�求具備機會意識，也要有科學的思維方式。然而，這樣的人，可以說是極度稀缺。而那么多的分公司經(jīng)理空位，企業(yè)該去哪里聘請人才？

　　再者，再優(yōu)秀的經(jīng)理也不是萬能的經(jīng)理。那些面面俱到、事無巨細確良親歷親為的經(jīng)理，既使是累死了，成績也不見樂觀。那么，該怎么辦？

　　管好自己

　　美國經(jīng)濟學家卡爾·皮特魯說過，當你控制住自己的私欲時，你自然就增加了公正的態(tài)度。這樣，你就有向任何私利亮出公正寶劍的權(quán)力。

　　分公司經(jīng)理，由于“山高皇帝遠”，往往容易滋生各種腐敗的習氣。因此，管好自己，對于分公司經(jīng)理來說，即使艱維，也必須做到。因為，自己作為這個團隊和組織利溢的代表，因私害公可以說是十分便利的事，可是這樣一來，自己也將無絲毫威信可言。

　　尤其是，當上老大的位置了，有些人總覺得應(yīng)該在各個部門安插自己的“心腹”，不然，便不像老大了。焉下知，這種行為最容易招致下屬們的不滿。因為這樣一來，下屬們總會察覺到你的厚此薄彼。

　　同時，也不要過分地休諒某一下屬。有一個特優(yōu)秀的綜合部長，因為懷孕身體不適，其上司出于同情，便盡量減少工作量和勞動強度。表面看似合乎情理，但其他部長暗地里是不滿的。

　　把員工當作顧客

　　小老板做事，大老板做人。招人、育人、留人的目的就是為了用人。分公司經(jīng)理也只有通過員工才能實現(xiàn)市場部的目標和任務(wù)。

　　對于分公司經(jīng)理來說，要讓總公司滿意就得讓顧客滿意，要顧客滿意就得讓經(jīng)銷商滿意，而誰來讓經(jīng)銷商滿意？那就是員工，那么，只有讓你的員工滿意了，這條由各個環(huán)節(jié)組成的利益鏈才會最終實現(xiàn)。這就說明確規(guī)定了——員工同樣也是上帝，從營銷的角度施于消費者的任何努力都同樣適于員工。

　　分公司員工由于遠離公司總部，因此，與總部員工相比較，公公司員工融入企業(yè)文化需要更長的時間，同時也更困難一些。因此，分公司經(jīng)理的主要任務(wù)之一就是拉攏好這些員工，悉心引導(dǎo)他們了解和適應(yīng)企業(yè)文化。

　　尤其有些員工是屬于“知識型”的員工。他們具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級，并且不加遮掩地把自己的看法公開交流。《時代》雜志的總編輯赫德利·多諾萬認為，管理知識分子的壓力源于：管理者對知識型員工的工作不易作出明確的界定，并且用以衡量的標準又極富主觀性。因此，對于他們，分公司經(jīng)理更要禮遇有加，只有這樣，他們才有可能甘心聽命。

　　不能放過搗蛋員工

　　培養(yǎng)和引導(dǎo)員工是分公司經(jīng)理的責任，然而，對于有些員工，卻絕對不能心軟手軟，那就是搗蛋員工。因為，在分公司里，員工對企業(yè)的向心力相對而言比較弱。只要有一個搗蛋員工存在，那么，其起到的負作用無疑相當于“害群之馬”，可能給整個團隊帶來極大的破壞。

　　那么，如何來到判斷哪一類員工是屬于搗蛋員工呢？有3個標準：他是否常給上司出難題，然而自己卻沒有把工作做好，或者是沒有完成自己的工作任務(wù)；他是否妨礙別人工作；他是否給整個團體造成損失或者帶來麻煩。

　　如果你的員工中，有人符合了當中的一條，那么千萬別客氣，一定要堅決處理與開除。

　　命令無折扣

　　英國劍橋大學經(jīng)濟教授理查茲·肯特說：命令不是廉價處理品，只要是命令應(yīng)應(yīng)該讓執(zhí)行者觸目驚心，認真對待不得夭折。

　　打折扣的命令不值錢。因此，別讓聽令者憂郁不決，因此，命令者必須做到：要大聲下命令；在眾人面前下命令；表情嚴肅，并且威嚴地下命令。

　　為了確保命令無折扣，就必須確保下屬理解命令。可以讓下屬口頭復(fù)述命令，不明白時向你提問。如果他沒有問你，那么，你就必須反過來問他是否明白。

　　而最后，也是最重要的是，在確保命令被無折扣地執(zhí)行。所以，作為分公司經(jīng)理，你千萬不要吝嗇每天專門拿出一點時間檢查工作。

　　因為，一個缺乏監(jiān)督和檢查的命令就跟沒有毫無兩樣。