身為主管的你，平日在工作上須要處理的疑難和有待解決的問題，可能是五花八門，形形式式的，如送貨汽車中途損壞或制衣生產商不能完成任務等，均會影響到正常的工作安排和運作。

主管在日常工作上要處理的疑難和有待解決的問題，大致可分為以下幾個類型：

1. 實際運作
日常業務未能按計畫進行而發生的問題。如日報表的數據錯漏、部分工程未按時做好或會議未有及早聯絡有關人士等，這些問題是由于工作計畫和控制失誤所引致的。

2. 人事關系
如員工工作不積極、遲到或怠工、員工之間關系惡化而造成不合作的情況，這時問題可能是由于制度有漏洞或領導不佳所引致的。

3. 制度架構改善
對現況并不滿意，覺得應該更進一步作出改善，而在推行改革及制訂長遠目標時所引起的問題。如改革工資、獎金和津貼制度、推廣生產和辦公室自動化、開發新產品和培訓人才等。

處理問題的方法和步驟
處理工作問題的時候，有人用直覺的方法，以自己的感覺和想法去處理；有人用客觀的方法，先了解問題成因，征集意見后才作定案。憑直覺處事，始終靠一己之見，容易帶有偏差，除非時間不許可，否則大家應該用客觀的方法。對 「問題」 作出詳細探討，得出比較周全的定案；再者，若大家有份參與達成定案，推行起來便積極得多。

要客觀地處理問題，大家不妨參考以下幾個步驟：

1. 對問題的反應
當遇到問題時，不同的人會有不同的反應。消極的會埋怨別人，認為管理不善或計畫失誤。所以他會竭力阻止問題出現和盡量不與任何問題扯上關系。可是問題仍然是存在的，因此采取消極的態度，對解決問題并無幫助。

積極的則認為要順應不斷改變的需要和配合各個環節，問題是無可避免的；其實問題的出現，正好作為有需要作出改善的提示，所以應該珍惜這些機會。

2. 審度情況
當你察覺到或有同事提及，實際運作與計畫有差異、人事關系未如理想，或現行措施需 要變更的時候，便要衡量一下讓現況繼續下去會出現的后果，以及采取補救行動須要做的調節工夫。

經過衡量之后，如果你發覺：

* 問題所帶來的后果并不嚴重，即維持現狀，工作雖然會有阻礙，但估計效果仍符合要求；

* 采取補救行動所付出的人力和物力與修正工作所得的效果并不成正比，這樣你應該保持審慎，除關注事態發展，有需要時再作檢討外，便不宜有所行動，否則可能得不償失或變成小題大做。

另一方面，如你覺得需要采取補救行動時，應首先看看為甚么問題會出現，現行處理方法在哪一方面出了亂子，與何人、在何地及何時有關連；然后審時度勢，界定問題的性質和成因。

3. 短暫措施
日常運作，一般都有時限，一旦問題出現達到需要采取行動的時候，便要馬上作出應變措施，不能拖延。如員工缺席，身為主管的便要決定是否以不變應萬變，重新編調人手，或是采用其它辦法。原則就是盡量減少正常運作受到的影響，使出所謂 「緩兵之計」。

4. 提出建議
從長遠來說，一定要找出徹底解決問題的辦法。所以在短暫應變措施之后，接著便要認真研究找出有建設性的辦法。除了自己，還可以找當事人及受影響的人士一齊集思廣益。為鼓勵大家提出意見，在這個階段，暫時毋須作出評估，而是鼓勵大家大膽作出假設。

5. 評估各項建議
將所有建議匯集之后，便要對各項建議作出評估。一方面要衡量推行效益，二方面亦要考慮當事人和有關人等意愿，三方面要看采用建議之后，問題重現的機會。平衡三方面之后，才決定最可行的辦法。這就是小心求證。

6. 執行及跟進
最后將有關決議付諸實行，首先計畫執行的內容和步驟，然后按照所定計畫逐步完成，并作出跟進，以確保問題獲真正徹底解決。