作為國家行政機構的一個延伸，國企承擔了眾多的社會職能，并與行政機構的各主管部門都有著密切的聯系，這使得許多國企在內部建立龐大的黨、政、工、團系統和龐大的醫院、食堂、學校、劇院等后勤服務體系，企業辦社會和小而全至今仍是眾多國企根深蒂固的通病。同時，許多國企有著龐大的、層級復雜而效率低下的中層職能管理隊伍，并且這些員工常常在企業內部有著相當的人際背景。

　　作為一名管理顧問，在近年的咨詢業務中我接觸到越來越多的國企變革問題，期間深刻的體會到，國企由于多年形成的運作慣性和僵化的思維觀念，常常無法順利地推行管理優化方案。可以說，與咨詢公司提出一項完善、科學的管理優化方案相比，方案在企業的實施通常具有更大的難度，需要企業領袖具有堅強的改革決心，高度的政治平衡藝術和對各利益群體心理的準確把握和引導。

對于完全建立在市場機制下的民營企業來說，上述三點似乎是理所當然的，然而在許多國營企業中，特別在那些處于不發達地區、觀念落后的國營企業中，這些改革無疑構成了一項切切實實的挑戰。下述國企員工的話生動的反映了這一點：這個企業不改革就一定會死亡，但是如果這個企業不死過一回，人心都冷下來，你們的管理方案也很難成功??某企業基層管理人員。廠長我可以不做，但是砸人飯碗的事我堅決不干，那是要動刀子的??某企業分廠廠長。如果真的能夠取消干部與工人的身份差別，那么對我們企業來說，就是一次巨大的飛躍??某企業分廠廠長。工人的調整還好說，但是干部怎么調整？這些人我一個都動不了??某企業部門經理。

作為國家行政機構的一個延伸，國企承擔了眾多的社會職能，并與行政機構的各主管部門都有著密切的聯系，這使得許多國企在內部建立龐大的黨、政、工、團系統和龐大的醫院、食堂、學校、劇院等后勤服務體系，企業辦社會和小而全至今仍是眾多國企根深蒂固的通病。同時，許多國企有著龐大的、層級復雜而效率低下的中層職能管理隊伍，并且這些員工常常在企業內部有著相當的人際背景。

市場經濟要求企業成為一個真正的企業，因此面向國企的改革必然具有兩個基本特征：“剝離輔助，加強主業”和“精簡中層、加強基層”。因此眾多的社會職能、龐大的中層管理隊伍常常成為改革直接目標，并相應的成為改革的主要阻力。

改革阻力的大小取決于兩方面的因素：企業可以用于支付改革成本的資源多少和員工觀念的落后程度。企業可用于支付改革成本的資源越多，員工觀念的市場化程度越高，改革的阻力越小；反之，企業可用于支付改革成本的資源越少，員工的觀念越陳舊，改革的阻力越大。

當改革的阻力很小時，也就是說企業擁有豐富的支付改革成本的資源，并且員工的觀念很先進時，企業領導可以采用一步到位的改革措施，直接在最短的時間內按照最優化的管理優化方案實施管理變革，這種情況多發生在沿海發達地區中效益好的企業中。

當改革的阻力非常巨大時，也就是說企業僅擁有很少的可支付資源，并且員工的觀念非常陳舊時，企業領導人進行激烈的、全面的改革必然要經受強烈的反彈，改革的風險將非常巨大，這種情況多發生在內陸落后地區中的效益一般的企業中。

因此在后一種情況下，如何成功進行企業改革，就成為企業改革者必須面對的一項課題。

我國20年來成功進行的經濟體制改革經驗為我們解決這個課題提供了有益的啟示。回顧我國的漸進式經濟改革進程，我們發現它具有三個基本特征：1、改革從國有經濟最薄弱的農村起步；2、改革重點放在國有經濟不發達的沿海地區起步；3、引入外資經濟。

上述三點特征反映了我國經濟改革的藝術，也就是通過“體外創新”和“引入外部誘因”。

“體外創新”是指在原有的運行體系核心之外進行改革和創新，這樣能夠繞開改革中最大的阻力，避免在改革初始就由于強烈的反彈而導致改革夭折。在我所接觸到的許多國有企業改革中，企業都自發的運用了這一點，取得了成功。

以某大型國營化工企業集團為例，該企業集團在六年前還處于封閉和虧損狀態，在僅僅數千人的規模下，卻有100多個職能與后勤部門，機構臃腫，管理效率低下。在98年該集團將下屬的一項非主營業務上市，企業領導對嚴格界定上市公司與母公司的業務關系，所有上市公司與集團各業務單元的關聯交易完全按照市場化的價格水平結算，在這樣的管理體制下，上市公司擁有了充分的自主權，擺脫了原有的陳舊管理體制和復雜的決策審批程序，在五年內取得了飛速的發展并產生了巨大的經濟效益，上市公司的巨大發展也在集團內部產生了示范效應，集團內其他成員也開始自發的自主經營、引進人才并改進管理。集團公司則集中精力對其龐大的職能體系進行機構合并和自然減員，同時利用上市公司產生的收益來支付改革的成本，持續地剝離社會性服務事業單位。 這樣到2003年，該集團效益已經居于同行業前列，并通過一次管理咨詢活動水到渠成地對事實上職能已經嚴重削弱的總部進行了一次大規模的精簡，建立了比較完善的現代企業制度。

“體外創新”在國企改革中的另一個方面是在改革中人事關系的處理上。以某大型國有機械制造企為例，該企業在被一家外地民營企業收購后，改革面臨的一個關鍵問題是如何安排在企業享有崇高聲望的原有高層管理人員，在企業人心不穩的情況下，貿然裁撤高層管理人員極易引發企業的巨大震動。在咨詢公司的建議下，該企業新領導人仍然保留了原有企業領導人的地位和職位，并通過逐步提拔新人和引進人才重新架構的核心中層管理隊伍，這樣在短短一年內，就在沒有產生巨大風險的條件下，牢牢掌握了對企業的控制權。

“引入外部誘因”是國企改革的另一項重要方法。“引入外部誘因”是指企業通過逐步引入外部壓力來改進企業文化和職工觀念，激發企業變革。

以某大型國有化纖企業為例，該企業領導人在推行一項削減富余員工數量的改革中，通過咨詢公司開展了一項定崗定編項目。在咨詢公司進駐之前，企業開展了一項員工內退活動，通過優惠的條件鼓勵員工進行內退，同時在企業內部廣泛宣傳咨詢公司按照科學的方法確定公司人員編制后，企業將進行大規模的裁員活動。在這種方式下，企業領導巧妙地借助了咨詢公司這一外部機構來制造外部壓力，并誘導員工采取自然減員的措施，這項措施執行得非常成功，順利地實現了裁員1/4的既定計劃。

另一家國營服裝制造企業，同樣巧妙的利用了外部誘因實現了企業在管理上的飛躍。該企業通過談判，成為了一家國際級服裝制造企業的OEM制造商，在該顧客嚴格的品質要求下，該企業的產品一次次地由于細小的瑕疵而被認定不合格，企業員工在痛定思痛之余，開始真正意識到產品品質與國際水準的巨大差距，并著手改進質量。這樣，在短短1年間，企業的產品品質就完全達到了國際級水準，高質量的產品為企業贏得了廣泛的聲譽，企業在發展的同時，員工的思想觀念也出現了深刻的變化，為企業后續推行各項改革都打下了基礎。

作為一項執行的藝術，企業改革沒有一定之規，本文只是簡要介紹了在復雜的國營企業環境下，在面對巨大的改革阻力時，企業變革的實施可以參照的兩種思路，然而歸根到底，企業變革不是孤立存在的，處理好變革、發展和穩定的關系永遠是企業變革的核心。