Ａ是一家新近成立的兒童教育咨詢公司。該公司將美國某一兒童教育的品牌帶到了中國，他的發展戰略是通過發展俱樂部會員制，推廣先進的教育理念，擴大該品牌在中國的影響力和知名度，最終擁有自己的特有的品牌產品以及傳媒刊物。

Ａ的受眾是學齡前的兒童，因此主攻方向也就主要是一些高檔的社區和幼兒園。通過發放問卷和聯合搞活動的方式和這些機構建立聯系，獲取準客戶的信息，然后由銷售部的推廣人員逐一跟進。由于Ａ對客戶的分析和市場的定位是較為準確的，而且在當時也沒有什么旗鼓相當的競爭對手，因此，沒有多久就小有成就，成為一些大眾媒體關注的對象。精明的經營者意識到這是一個不錯的機會，立即與一些相關媒體取得聯系，將他們作為宣傳窗口，進行連載式的報道，知名度和影響力也就朝著預期的方向節節攀升。

可好景不長，問題接踵而至：會員制的推行速度減緩；已經建立聯系的幼兒園、社區要求公司退出，因為幼兒園接到了家長對公司員工的投訴；新市場的開拓跟不上；銷售部的人員流動很大，真正是“鐵打的江山流水的兵”，能工作超過２個月的“資深銷售”寥寥無幾。該公司的總經理在頭痛不已的同時深感迷惑，為什么正確的戰略不能帶來收益呢？于是他想到了利用獎懲機制來改變現狀。可結果如何呢？

獎懲機制

一個公司的獎懲機制是企業文化的重要組成部分，他是對員工行為的塑造。文化就像看不見的一只手，它并不是明文規定的規章制度，而是實際發生的獎懲機制，這兩者可能有很大的不同。

獎懲什么行為

事件一：在全體員工的大會上，領導們說：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業，有什么新想法就提出來，公司一定會重獎的。”有幾個“熱血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書。石沉大海的不計其數，甚至召來了上司的冷嘲熱諷：“你如果把寫建議書的精力用來多見幾個客戶的話，你的銷售業績也就不會這么差了。”

事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當一部分在大多數的員工看來是不應該上這個光榮榜的。因為他們的工作表現一般，無論是業績還是態度都只能算中等。經過比較，大家得出了比較一致的觀點：和領導走得近一點，私人關系好一點，比工作干得賣力點更為重要。

事件三：Ｂ從一名普通員工很快升到總經理秘書，從公司組織結構來看，她的地位和副總是一樣的。總經理也總是人前人后地夸她：“Ｂ是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個離開公司。”此后，公司加班的人逐漸多了起來。可其中干活的有幾個呢？大家上網玩游戲的有之，聊天的亦有之。總之，公司里的“人氣”倒是旺了不少。

公司獎勵什么行為就是鼓勵員工多發生類似的行為；同樣地，懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類似行為的發生。從以上幾個事件可以看出，該公司是不鼓勵員工參與公司決策，而鼓勵的是聽話、和領導保持“密切”關系，同時又“埋頭苦干”的行為。對于一個新成立的公司他實際上獎勵和懲罰的行為都和他的發展戰略背道而馳。長此以往，員工的精力都放在了和領導建立私人關系上，而長時間的“工作”身心俱疲，試問如何帶來收益？企業真正應當塑造的行為，應當是正當的，真正有利于公司和個人發展的行為，而不是這些錯誤的行為。

獎懲的時間

獎懲的時間指的是獎懲的及時性，即對員工發生的行為是否給與及時準確的反饋。

事件四：某一位員工因為工作表現突出，她的上司總是對她說：“我一定在下周的例會上要求總經理提高你的底薪。”可是事隔二個月也沒有什么動靜。

及時性是有效激勵的一個重要指標。試想以下兩種情況，第一種：你由于工作表現突出，你的老板立刻拿出現金獎勵你；第二種：你工作表現突出，但你老板答應發給你的獎金卻經過了層層審批，半年之后才到你的手上。哪一種激勵更有效呢？毫無疑問是第一種。從行為主義心理學角度來看，延時的強化的效果是遞減的，如果半年以后獎金才到手，其激勵效果恐怕和不激勵無多大區別了。

獎懲的對象

獎勵或懲罰一個員工的時候，也是在其他的員工面前樹立了榜樣。

事件五：銷售部門有一個銷售人員她的業績第一個月占了整個部門銷售指標的９０％，后連續三個月都保持在占全部門銷售指標的６０％以上。在她看來她的所得和那些業績遠不如她的人相比相差不大，她所付出的時間和精力也沒有得到應有的回報。

激勵不應該激勵的人，從某種意義上說是對應該激勵的人的一種懲罰。所以激勵對象的選擇也是十分重要的，結合事件三，我們可以很清晰地看到，獎勵應該獎勵的人，是一種樹立榜樣的手段，它有助于塑造被激勵對象甚至其他員工的行為。當員工知道什么樣的人能夠被獎勵，什么樣的行為能夠被強化，那么他們也自然會向那個方向努力。

獎懲的方式

Ａ公司采取的獎懲的方式大都與金錢有關。比如上班遲到罰五元錢；工作表現突出發放獎金等。

其實獎懲的方法多種多樣，管理者的言行舉止既是員工獲取信息的來源，其實也是獎懲的方式。除了金錢以外，晉升、帶薪休假、委以重任、提供培訓發展機會、表揚、解雇、降職、批評等等都是不可或缺的方法。

對于不同的員工和不同的情況應該采取不同的方式。例如一個剛從大學畢業的學生來到一個新的崗位上，對他而言，在工作中學到東西可能是最重要的。所以對他最好的激勵就是委以重任和提供培訓發展機會。但對于一個工作近二十年的老員工而言，他可能更多地考慮他將來的生活保障，所以福利、保險計劃等金錢激勵恐怕是更合適他的方式。單一的獎懲方式恐怕只能使少數人受到激勵或懲戒，而多種獎懲方式綜合地、有針對性地運用則能使員工的正確行為獲得最大限度的強化。

獎懲的強度

針對不同的員工，獎懲的強度應當有所不同。但這種差異應該有一個“度”，不能過于厚此薄彼。

事件六：一個新加入公司的員工忙中出錯，在一份對外宣傳的資料上將公司的熱線電話號碼印錯了。總經理一怒之下立刻將這個人炒掉了。可沒過幾天，總經理秘書在寫給報刊的一篇文章中也犯了同樣的錯誤，這件事卻不了了之了。這讓許多員工感到不可理解。公司對不同員工的對待差別如此之大，而且相當不合理，使不少員工都感到氣憤。

從上述事件中可以看出，該公司的懲罰完全是對人不對事的。對不同的人處理的意見完全不同。的確，一個是新加入的員工，一個是勞苦功高的老員工，強度上的確會有所不同，但強度上應該有量的不同，而非質的差異。試想，如果公司對總經理秘書也采取某種形式的懲罰，例如扣除獎金等，恐怕其他員工就不會對此事有如此大的反響吧。

這樣的獎懲機制不可避免地帶來人員的高流失率和員工工作動力的喪失，也正因為這樣，造成了公司的效益大幅度地滑坡。

有了正確的戰略，還要有正確的人來執行它，才能真正帶來效益。健康的企業文化也是吸引人才、留住人才的一個關鍵所在。