績效評價(jià)是績效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價(jià)方法，績效評價(jià)的最終目的都是通過對績效評價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。通常，我們把績效定義為員工通過努力所達(dá)成的對企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，或者員工所做出的有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。員工個(gè)人績效的高低主要取決于四個(gè)方面的因素：員工個(gè)人的知識、能力、工作動(dòng)機(jī)以及機(jī)會(huì)，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持。企業(yè)通過對評價(jià)結(jié)果的有效運(yùn)用，對以上諸因素均可產(chǎn)生影響。下面我們就針對績效評價(jià)結(jié)果如何以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃、工作流動(dòng)、培訓(xùn)開發(fā)三個(gè)方面來進(jìn)行闡述。

　　實(shí)施報(bào)酬計(jì)劃

　　以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃，就是把對員工的績效評價(jià)結(jié)果和其所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬緊密聯(lián)系在一起，這類計(jì)劃的核心在于以員工個(gè)人的績效評價(jià)結(jié)果為依據(jù)，來確定其在企業(yè)的報(bào)酬收入，這是企業(yè)在運(yùn)用績效評價(jià)結(jié)果時(shí)廣泛采取的手段。廣義的績效計(jì)劃有很多類型，在此，我們重點(diǎn)分析績效加薪、績效獎(jiǎng)金、特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃三種最為常見的制度。

　　績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價(jià)等級聯(lián)系在一起的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取決于兩個(gè)因素：第一個(gè)因素是他在績效評價(jià)中所獲得的評價(jià)等級；第二個(gè)因素是員工的實(shí)際工資與市場工資的比較比率。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，由于很難得到真實(shí)的市場工資數(shù)據(jù)，大部分企業(yè)大體上以員工現(xiàn)有的基本工資額作為加薪的基數(shù)。比如，在某公司的績效管理體系中，把員工的評價(jià)結(jié)果分為S、A、B、C、D五個(gè)等級，相應(yīng)的加薪比例為10%、8%、5%、0%、-5%，假如一個(gè)員工的基本工資為2000元，年終的評價(jià)等級為S，則這個(gè)員工在下年度的基本工資就變成了2200元（獲得了200元的加薪）。

　　企業(yè)在實(shí)施績效加薪的時(shí)候，必須關(guān)注一個(gè)非常重要的問題：即績效評價(jià)等級的分布。在許多企業(yè)里，由于績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，或者評價(jià)者的評價(jià)有誤差，常常使公司80%左右的員工在年終的評價(jià)結(jié)果中獲得較高的評價(jià)等級，這就引發(fā)了企業(yè)薪酬成本增大的問題。為了避免這種情況，有的企業(yè)對評價(jià)結(jié)果等級采取強(qiáng)制分布的方法，或者把員工個(gè)人評價(jià)結(jié)果的等級和部門的業(yè)績結(jié)合起來。這些方法都是從總量上控制加薪的比例，從而在一定程度上避免了企業(yè)薪酬成本的無原則增加。但是，采取績效加薪后，新增加的工資額就會(huì)變成員工下一期的基本工資，隨著時(shí)間的延續(xù)，這種情況很可能會(huì)導(dǎo)致員工的基本工資額在緩慢積累的基礎(chǔ)上大幅度提高，甚至?xí)�超出企業(yè)的盈利能力所能夠支付的界限。因此，為了彌補(bǔ)績效加薪這種制度的缺陷，越來越多的企業(yè)采取績效獎(jiǎng)金的方式而不是績效加薪的方式來激勵(lì)優(yōu)秀員工。

　　績效獎(jiǎng)金是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人的績效評價(jià)結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并支付獎(jiǎng)金的做法�？冃И�(jiǎng)金的類型有很多種，計(jì)算方法通常也比較簡單，常用的公式是：員工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額×獎(jiǎng)金系數(shù)。獎(jiǎng)金總額的確定沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法，對于銷售人員可依據(jù)銷售額或者銷售利潤來確定，對于行政支持人員可以基本工資為基數(shù)，確定一個(gè)浮動(dòng)的績效獎(jiǎng)金額度。獎(jiǎng)金系數(shù)則是由員工的績效評價(jià)結(jié)果決定的�？冃И�(jiǎng)金和績效加薪的不同之處在于企業(yè)支付給員工的績效獎(jiǎng)金不會(huì)自動(dòng)累計(jì)到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評價(jià)分?jǐn)?shù)。由于績效獎(jiǎng)金制度和企業(yè)的績效考核周期密切相關(guān)，所以，這種制度在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面有一定的限制，缺乏靈活性，當(dāng)企業(yè)需要對那些在某方面特別優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃可能是一種很好的選擇。

　　特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃，是在員工努力程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者做出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)可以是現(xiàn)金，也可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是榮譽(yù)稱號等精神獎(jiǎng)勵(lì)。與績效加薪和績效獎(jiǎng)金不同的是，特殊績效認(rèn)可計(jì)劃具有非常高的靈活性，它可以對那些出乎意料的、各種各樣的單項(xiàng)高水平績效表現(xiàn)，比如開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新的市場等予以獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，在進(jìn)行特殊績效認(rèn)可計(jì)劃時(shí)，對員工績效結(jié)果的評價(jià)往往是針對某個(gè)具體項(xiàng)目，和績效管理系統(tǒng)中的評價(jià)方法不太一樣。

　　調(diào)整工作配置

　　除了把績效評價(jià)結(jié)果和員工的薪酬待遇結(jié)合起來之外，利用績效評價(jià)結(jié)果也可以促使員工的工作流動(dòng)，在此，我們把工作流動(dòng)分為晉升、淘汰、工作輪換三種主要形式。工作流動(dòng)的核心在于使員工本人的素質(zhì)和能力能夠更好地與相應(yīng)的工作相匹配。

　　工作流動(dòng)常常是和績效評價(jià)結(jié)果聯(lián)系在一起的。企業(yè)在對員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，不能只評價(jià)他目前工作業(yè)績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進(jìn)一步確認(rèn)該員工未來的潛力。而且管理者還應(yīng)該明白，人與人之間所存在的績效差異，除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統(tǒng)本身有關(guān)系，這些工作系統(tǒng)包括同事關(guān)系、工作本身、原材料、所提供的設(shè)備、顧客、所接受的管理和指導(dǎo)、所接受的監(jiān)督以及外部環(huán)境條件等，這些要素在很大程度上不在員工自己的掌控之中。對那些績效非常好的員工，企業(yè)可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和機(jī)會(huì)，幫助他們獲得更大的業(yè)績。而對那些績效不佳的員工，管理者應(yīng)該認(rèn)真分析其績效不好的原因。如果是員工個(gè)人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進(jìn)行工作輪換，以觀后效。

　　目前，在很多企業(yè)普遍采用的“末位淘汰”制度，實(shí)際上也是把對員工的績效評價(jià)結(jié)果與工作流動(dòng)結(jié)合在一起的應(yīng)用，但據(jù)我們的觀察，企業(yè)在采取末位淘汰時(shí)，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標(biāo)準(zhǔn)如何制定？淘汰的比例如何確認(rèn)？是否有相應(yīng)的企業(yè)文化基礎(chǔ)？有的企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)，淘汰標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，年末對員工進(jìn)行一次360°考核，然后根據(jù)得分高低把員工進(jìn)行排序，得分在最后某一比例內(nèi)的員工則遭到淘汰。在此，我們需要思考的是：企業(yè)到底應(yīng)該淘汰什么樣的員工。顯然是應(yīng)該淘汰不稱職的員工，不稱職的員工就是不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)要求的員工。但在實(shí)際操作中，很多企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)是把人與人進(jìn)行比較，而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。這顯然會(huì)產(chǎn)生不公平。在企業(yè)內(nèi)部，由于員工職位不同，導(dǎo)致的任職資格不一樣，所承擔(dān)的任務(wù)不同，衡量的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。

　　淘汰的比例如何確定也是個(gè)重要的問題，目前，許多企業(yè)傾向于以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為A（20%，超出工作要求）、B（70%，勝任工作）、C（10%，不勝任工作，淘汰的對象）三類，但通用公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美。CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓��?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線�！倍�在目前的中國，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢？所以，也就不難理解，在很多企業(yè)里，末位淘汰實(shí)際上變成了某些人裁員的堂而皇之的借口，甚至變成了某種內(nèi)部利益交易。

　　開發(fā)員工潛能

　　其實(shí)，企業(yè)建立績效管理體系，除了要區(qū)分出員工績效的優(yōu)劣之外，還有一個(gè)很重要的功能是通過分析績效評價(jià)的結(jié)果來提升員工的技能和能力。培訓(xùn)的一個(gè)主要出發(fā)點(diǎn)就是員工績效不良或者績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求，也就是說當(dāng)員工的現(xiàn)有績效評價(jià)結(jié)果和企業(yè)對他們的期望績效之間存在差距時(shí)，管理者就要考慮是否可以通過培訓(xùn)來改善員工的績效水平。這時(shí)就需要對績效較差的員工進(jìn)行分析，如果員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。因此，除了可以通過績效評價(jià)衡量員工的績效業(yè)績外，也可以利用績效評價(jià)的信息來對員工能力進(jìn)行開發(fā)。績效評價(jià)系統(tǒng)必須能夠向員工提供關(guān)于他們所存在的績效問題，以及可以被用來改善這些績效問題的方法等方面的一些信息，其中包括使員工清楚地理解他們當(dāng)前的績效與期望績效之間所存在的差異，幫助他們找到造成差異的原因以及制定改善績效的行動(dòng)計(jì)劃。目前，我國許多企業(yè)接受并采用了國外流行的360°績效考核方法，在360°績效評價(jià)系統(tǒng)中，一個(gè)員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價(jià)。不過，國外的企業(yè)往往是將360°績效考核用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而不是直接與薪酬掛鉤，因此，這種概念的準(zhǔn)確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。360°績效反饋系統(tǒng)的好處，是它從不同的角度來搜集關(guān)于員工績效的信息，同時(shí)還可以使員工將自我評價(jià)與他人對自己的評價(jià)進(jìn)行比較，幫助員工進(jìn)行自我能力的評估。