企業的領導人就好比是企業的“指揮棒”，是企業重大決策的制定者和實現企業目標的指揮者。企業的領袖人物突然發生變故時，企業的“指揮棒”由誰來接手？而繼任者接手后通常也會面臨許多問題，他是否經歷了有計劃的培養對完成企業的平穩過渡起到很關鍵的作用。

　　民營企業“指揮棒”的傳遞

　　對國內大多數的民營企業來說，企業的壽命與企業家的“壽命”掛鉤，企業的健康狀況與企業家的“健康狀況”掛鉤，無法實現可持續發展。

　　2003年9月7日，黃河實業董事長《福布斯》富豪喬金嶺猝死，其子喬秋生子承父業。今年8月17日，50多歲的蘭州地產億萬富豪劉恩謙被槍殺，隨后，其子劉乃暢子承父業。今年年初，48歲的山西富豪海鑫集團董事長李海倉遇害后，同樣也是由其子李兆會接任。

　　劉乃暢，28歲，僅有幾年從商經驗。李兆會，22歲，沒有任何從商經驗。在這種情況下，突然接手過億的企業，能否延續父輩的輝煌難免令人心存疑慮。

　　而喬金嶺這顆巨星的隕落，對整個黃河實業沒有產生太大的影響。他是個很有頭腦的人，反應在其對兒子喬秋生的培養上，喬秋生一開始在深圳做銷售工作，通過自己的努力一步步走上領導崗位，慢慢的接過了父親的班。對于黃河實業的接班人，早在兩年前，喬金嶺就慢慢將企業移交給他。由此，業內人士都認為，喬金嶺的去世不會對公司的經營造成太大的影響。

　　民營企業大多數情況是把“江山”交給自己的兒子，業內人士在分析這種現象時提出，財富的安全是第一位的，在目前條件下，企業這個殼中所包容的財富只有通過“世襲”才能找到最安全的出口。

　　紅豆集團董事局第一副主席周海江對這種說法十分認同，“民營企業的社會化趨勢雖然不可逆轉，但職業經理人素質等方面的諸多不完善牽制著民營企業的社會化進程。不少企業吃過虧，當年黃河啤酒集團曾將集中了其最優質資產的上市公司交給‘外人’打理，結果這個上市公司由于不能識別其管理者在資本市場的違規操作險些被鯨吞。看到了這些生動的教訓，民營企業更加不敢讓‘外人’過深地涉入企業管理以及決策。”

　　“相傳總是好的”，魯冠球肯定“子承父業”的模式，但也強調接任的兒子一定要能夠稱職。魯冠球說，接班沒有時間表，從小有意識培養自己的兒子，并給他機會得以鍛煉。當代表年輕人經營水平的阿拉伯數字說明其經營決策能力超過上輩之時，他就可以接班了。

　　國企“指揮棒”的傳遞

　　與民企不同，國企的領導人通常是產權的非所有者，不難發現，國企的領導人往往在內部產生，很少從企業外選拔，這樣的機制使企業繼任者是否經過有計劃的培訓變得非常重要。隨著國有企業改制的深化和民營企業職業化管理的推進，眾多企業面臨著新老領導人的更替，在某種程度上說我們的很多企業具有強人色彩，許多事情能做好大都是因為這個企業有一個巨人，如長虹的倪潤峰，雙星的汪海，很難想象長虹離開倪潤峰，雙星離開汪海會是什么樣子。

　　2001年7月31日，青啤掌門人彭作義游泳時突發心臟病不幸去世。突發事件一下子將青啤的未來推到變數中，軍不可一日無帥，一個月后，青啤董事會一紙任命，北方事業部總經理金志國接替了彭作義，我們只能說青啤的運氣不錯。

　　據美國藍德公司對全球500家大企業CEO調查統計的資料表明，持續發展的百年企業起碼需要五代企業家的共同努力。要保證企業持續健康發展，培養、選擇好企業接班人并順利過渡，是至關重要的。1974年，通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，就開始培養和選拔下一任接班人的工作。他花了兩年時間把最初的96位候選人減少到18人，并從中篩選出11名候選人，放在適當的崗位上進行鍛煉。又經過4年的考核，最后確定了3名候選人，其中1名就是被世人奉為職業經理人楷模的韋爾奇。

　　選擇好企業的新領導人

　　要想使“指揮棒”順利交接，選擇好企業的領導人是關鍵的一步。

　　首先，作為企業的領導人，必須具有反應敏捷的頭腦和新觀念。觀念決定思路，思路決定出路。因此，在新的領導人的選拔上，候選人的觀念必須具有全球化領導者的目光。

　　其次，他必須具有很強的分析能力、有創意。且是一位深謀遠慮的戰略家，是一位聲名卓著的領袖人才，對任何詳細復雜的事情能自由應付和有膽量耐心去做高風險的事情，具有增長知識的無窮欲望。

　　再次，他應該具有誠實的品質和充沛的精力。能夠因勢利導，帶動經營階層奮發向上，而且要具有推動改革的魄力。

　　基于以上三點，我們必須在企業內部挑選那些有可能接任“指揮棒”的精明優秀的人，他們都是在一種認定組織中成長起來的，在這激烈的競爭中，每個人的工作都在不斷的變化，其復雜程度會令人驚訝的增大，因此必須讓“指揮棒”的繼任者們，比當初有更好的準備，否則的話對公司的發展會存在潛在的威脅。為了迎接所面臨的一系列逐年嚴峻的挑戰，企業領導人必須提前著手培養下一屆領導人。單純想憑借“空降兵”來改變公司的現狀，促進公司進一步的發展是不現實的。

　　2002年，對于中國職業經理階層而言。應該是極不尋常的一年。一個顯著的特點，就是代表職業經理精英的“空降兵”們頻頻被殺出局。我們看到，包括吳士宏(TCL)、李漢生(北大方正)、陸強華(高路華)、姚吉慶(華帝)等在內的眾多職場精英，在先后遭遇了他們事業上的滑鐵盧后紛紛離職，中國職業經理人頭上曾經熠熠生輝的光環頓時黯淡了許多。由于他們所接受的教育、生活的環境與中國國內企業文化存在一定差距，而且中國現行的市場經濟體制還存在不盡如人意的地方，中國企業內部存在比較復雜的人際關系網，導致他們極度不適應，出現了上述現象。所以在一段時期內，國內企業領導人的選拔還是要在內部提升。

　　培養企業的領導人

　　根據實際情況的調查，領導人的培養和發展要經過三個階段。

　　第一階段是進入某一領域的頭5年。

　　首先，剛從大學里招聘進來的優秀的畢業生，經過幾年的工作鍛煉和公司進行的初級管理培訓，他們很深入地了解這個行業，了解其復雜性，而且都在與此相關的工作中獲得了成功。其次，他們會接受具有挑戰性的工作任務。第三，他們都有早期的領導機會。

　　第二階段是進入本行業5—15年。

　　此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構的業務有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”進行面對面的交流，這個階段同時進行相應的中級管理的培訓。

　　第三階段他們將成為該機構的決策者。

　　此時他們對工作負有全權責任，已具有廣泛的個人關系網絡。他們獲得了領導能力并且擴展了個人關系網。這一階段進行頂級培訓，引導他們更為關注綜合管理，關注機構的領導發展，關注文化變革以及在機構中推進變革。

　　這些年來領導人培訓計劃貫穿于他們生活的各個方面，包括工作、經歷、正規教育、甚至業余時間的個人發展與訓練。三個階段后，我們從這些候選人中挑選最優秀最合適的成為新的領導人。

　　新舊領導人交接，是一個繼承與發展的問題，老領導人能否及早考慮接班人問題是很關鍵的，畢竟接班人的培養和認同需要一個較長的過程。所以，這個必然的過渡如果能在交班前及早做好鋪墊會效果更好。這樣在新舊領導人權力交接時就會減少對企業的損傷，在企業出現突然變故時也會很順利地完成“指揮棒”的傳遞過程。因此要使企業得以持續發展，就必須制定完善的企業領導人的培養和發展計劃，并真正切實地執行，這樣企業一旦到了“指揮棒”交替的時候，我們會為自己成功的把“指揮棒”傳給了更有力量的后人而備感欣慰，企業才能夠持續不斷地發展。