銷售人員是企業與用戶聯系的第一界面, 在跨國公司中稱為一線人員, 與國內企業的傳統定義不太一樣, 因為我們通常把生產線的人員稱為企業的一線人員. 表面上看, 只是對一線人員的定義理解不一樣, 可實際上定義不同, 代表了企業的經營理念, 所以千萬別小看這個定義的差異. 那么為什么說銷售人員是一線員工呢? 因為用戶最先接觸的就是企業的銷售人員, 當然這里的用戶既包括最終用戶, 也包括中間商, 代理商, 零售商. 銷售人員的素質決定了用戶怎么看一個企業. 所以這里有一個從外往里看和從里往外看的差別, 傳統的企業通常習慣于從里往外看, 站在企業的立場上思考問題, 而在競爭非常激烈的今 天, 成功的企業必須學會從外往里看, 即按照用戶的思維邏輯來思考, 我們在完整產品的概念中已經講述過這個問題, 這里不在贅述.

確立了銷售人員是企業的一線員工之后, 我們就來探討一下銷售人員的職責是什么, 很多人認為, 這個問題太簡單了, 銷售人員不就是拿到定單, 完成定額就行了嗎! 其實沒有那么簡單, 拿到定單只是整個銷售過程的第一步, 也是其中的一項工作. 如果一個企業對銷售人員的要求只是拿定單, 產生這樣那樣的問題就是必然的, 比如回款不及時, 甚至出現壞帳和死帳, 還有一種情況是銷售人員為了完成定額, 拼命給折扣, 即使公司不賺錢或賠錢也不在乎, 另外, 銷售人員把用戶當作自己的個人財產, 控制在自己手上, 其他人根本不知道這個用戶會怎么樣等等都是經常見到的問題. 所以我們有必要從全方位的角度來定義銷售人員的職責. 通常說來, 銷售人員在六個方面對公司負責: 即銷售額, 回款率及回款周期, 利潤率, 銷售漏斗的管理, 新市場開發比例, 用戶滿意度.

首先, 作為一個銷售人員, 完成銷售額是其天職, 沒有什么可說的, 但是一個企業容易忽略的往往是后面幾條, 如果銷售人員對回款率和回款周期不負責任, 就不在乎產品賣出去之后錢是否能收回來, 也就不會去調查用戶的信譽和財務狀況, 很多出問題的企業都是營業額很高, 成長也很快, 就是錢收不回來, 回款率下降或回款周期變長. 曾經困擾我們多年的三角債之所以會出現, 也有這方面的原因. 我們必須明白, 作為企業不應當做賠本的買賣, 賣出產品不是目的, 收回錢來才行. 如果對一個用戶的信譽有懷疑, 寧可不做生意, 這樣至少不損失. 下一個問題是利潤率, 有些企業的折扣控制在銷售經理的手上, 有些企業則控制在銷售人員手上, 但是不管哪種方式, 企業必須有明確的折扣政策, 要么進行總量控制, 由銷售人員靈活掌握,要么設定底限, 所有的人都不能突破. 總而言之, 銷售人員必須對利潤率負責任. 銷售人員離職把用戶帶走是很多企業非常頭疼的事情, 所以有必要運用銷售漏斗來加以控制, 即銷售人員有義務將用戶信息及業務狀況讓公司內的相關人員了解, 請參考銷售漏斗的管理一文. 另外, 企業要發展, 就要有新業務, 新市場, 新用戶, 所以一個出色的銷售人員能在這幾個方面同時取得成績, 在自己所管轄的地盤上苦心經營, 擴大企業的影響力, 為企業的長遠發展奠定基礎,所以適當地設置新市場開發定額, 即多少生意來自當年的新用戶是一項戰略任務. 最后, 考核銷售人員的另外一個指標是用戶滿意度, 即用戶與本企業做生意是否比與其他企業做生意更愉快? 這關系到企業的聲譽, 也關系到企業的穩定發展, 在賣方市場, 用戶有時候不得不與某個企業做生意, 但是一旦有選擇余地, 這些用戶就會跑掉. 這是目前很多處于自然壟斷行業的企業面臨的最大問題, 如果不及時采取措施, 主動出擊, 可能會招來滅頂之災. 隨著中國加入世貿組織的步伐加快, 這個問題就變的越來越迫切.

所以一個有戰略眼光和長遠打算的企業應當逐步建立完善的銷售人員考評體系, 使企業走向健康發展的道路. 所以說, 明確職責是第一步, 有了明確的職責, 就很容易寫出其崗位責任書, 因為崗位責任書是將職責進一步細化, 與每個企業的具體情況相結合. 但是崗位責任書最關鍵的一部分是衡量標準, 即職責確定之后, 如何衡量每個方面的好壞, 優劣就成了主要問題, 這個問題也是國內企業的薄弱環節, 一方面是東方文化的長期影響, 人們喜歡留有空間, 可以靈活掌握, 所以衡量標準通常比較模糊, 另一方面是對市場經濟環境下企業如何運作缺乏了解, 對現代企業管理體系的科學性認識不足. 由于衡量標準是企業價值觀念的具體體現, 因而會決定每個人的行為方式, 所以一個企業的文化建設在很大程度上取決于如何定義并衡量每個崗位的人員, 按照這樣一個標準來衡量, 就很容易判斷哪些人是中堅力量, 哪些人基本上滿足工作要求, 哪些人不能滿足工作要求, 接下來就是什么樣的人應當花大力氣留下來, 并加以重用，什么樣的人可以通過培訓來提高其工作效率, 什么樣的人應當勸其離職.