傾聽，看似一項簡單的管理動作，一般的企業也并不會特別的在意，然而在許許多多檢討企業為何失敗以及為何能成功反轉逆勢時，傾聽，其實應是其中重要的關鍵。
　　美國財星（ Fortune ）雜志與高速企業（ Fast Company ）雜志，都曾專文探討企業失敗倒閉的原因，一致的指出與企業 CEO 有密切的關系，而極度主觀、自以為是、剛愎自用，消除各方的歧異意見，是這些執行長搞垮企業的共同特質。
　　反觀一些能夠反敗為勝的企業 CEO ，像是 IBM 的葛斯納（ Louis V. Gerstner ）、日產汽車（ Nissan ）的高恩（ Carlos Ghosn ），從一開始接掌重任時，就耐心誠摯的聆聽員工、客戶、廠商的聲音，并真正關心重視這些想法，更逐步推行為企業的政策。
　　兩相比較之下，傾聽，似乎出現了令人感到訝異的成果。不過目前企業界高層主管，顯然對如何屈身聆聽，還不是那么重視并懂得學習。
　　為何要傾聽呢？當企業發展漸具規模時，組織結構也被放大，決策者對事務的管理范圍愈來愈大，了解深度卻愈來愈貧乏，與市場的距離也持續增加，部屬從幾人、十幾人到幾百人。決策者必須經由大大小小的會議，做為對市場信息的交流場所。
　　但是到了開會時，與會的主管憂心個人表現而傾向于隱惡揚善，許多事務達不到充分的溝通，以致于事情的發展常常與決策者主觀的認定有很大的出入，加上因為需要了解、查詢、資料不足等因素，議題往往被耽擱下來，日積月累到事情惡化難以收拾。著急的 CEO 不得不倉促斷決，錯誤的決策就一個接一個產生。
　　而傾聽，截斷了過去高高在上的決策鏈，不再只是透過特定的人所提供的片段信息去了解問題，而是讓決策者從各個層面，深入問題的根源。此刻決策者與問題的距離最短，問題可以及早發覺，解決方式也較不困難。
　　世界知名的企管顧問公司麥肯錫（ McKinsey & Company ），用以挽救企業最為重要的關鍵，就是來自于訪談中的傾聽，而訪談的對象并不是特定的人員，而是公司的每一個人，畢竟最了解公司有什么問題的，一定是自己的員工，透過這一層的訊息收集，挑出容易忽略的問題線索，也能藉此將分析的結論逐步查證。
　　同樣的出身于麥肯錫的葛斯納，在一九九三年銜命扛起挽救 IBM 的重責大任時，所憑借的利器也是傾聽。當時葛斯納對計算機是門外漢，決策難度很高，必然要傾聽身旁專業人士的意見以為參考，他也破天荒的以 IBM 總裁之尊，親自拜訪客戶聽取抱怨及建議。