團隊協作是時下十分流行的一種工作方式。作為團隊的領導者（team leader），當然希望自己的成員（team player）個個不僅工作能力出眾，而且富于合作精神。但是實際上，總會遇上一些讓人頭疼的團隊成員。他們有如下的幾種類型：

1.搭便車 這類團隊成員總在依賴和剝削別人的辛勤勞動。他雙手空空地來開會，對別人的好主意點點頭：“嗯，我也這樣想。”分配給他的工作總是做不完，即使勉強做完了，質量也不能保證。

2.缺乏協作意識 這類團隊成員不象那些搭便車的人，他確實在認真地工作，而且很可能工作得卓有成效。但是，他對于別人的困難視而不見，對他自認為的額外工作會理直氣壯地拒絕：“這不是我份內的事。”

3.個人主義至上 這類團隊成員考慮問題的出發點只有一個，那就是他自己。他有時也會去完成額外工作，也可能會去協助他人。但是，他只從事對他的能力鍛煉、事業發展等有好處的工作，對于其它事情，則百般推脫。他對工作是挑肥揀瘦，他的工作熱情也根據情況而忽高忽低。

4.表現欲極強 這類團隊成員的工作態度和工作成績都近乎無可挑剔。然而，如果說個人主義至上者愛考慮"利"，那么表現欲極強的人喜歡考慮"名"。他們會一馬當先地代表團隊去向領導匯報，或者自告奮勇地執筆寫工作總結。他們總在有意無意中擴大自己的功勞，而愛把別人的成績輕描淡寫地一筆帶過。

5.斤斤計較 這類團隊成員可能工作能力并不突出、成績平平，工作熱情也一般，但是對于勞動回報率卻十分在意。是屬于“多給多干、少給少干、不給不干”。而且喜歡與周圍的人比較，一旦自以為不公平，就會表現出強烈的不滿。

其實，上面所舉的心理現象在許多人身上都可能存在，只不過在某些人身上尤為突出，形成了他們的一種讓人頭疼和反感的特征。對于這類團隊成員，應該怎樣和他們打交道呢？如下的方法也許有用。

1．溝通 溝通有兩個目的，一是促使成員客觀公正地認識自己身上的缺陷，二是灌輸團隊工作的理念和工作的道德觀。比如，對缺乏協作意識的人要講，每個人都會有遇到困難的時候，你也會有，你也有需要別人幫助的那一天。對個人主義至上的人要講，你不能把個人的利益放在公司利益之上，工作只有該不該完成的說法，沒有符不符合我興趣的說法。對于表現欲極強的人要講，群眾的眼睛是雪亮的，你的努力大家看得見，過分突出自己只會引起不必要的不滿。

2．尋找行為典范 要知道“榜樣的力量是無窮的”。按照心理學的觀點，個人的行為是與環境發生互動的，每個人自覺或者不自覺地根據周圍的環境來調整和修正自己的行為。一個優秀的富于團隊精神的人，他真誠的發自內心的行為具有感染力和示范性，使有不良團隊行為的人會在一定程度上自我約束、自我改進。

3．有針對性地進行激勵 心理學有個公式：個人的績效=能力×動機。能力極差，不堪重任的團隊成員畢竟是少數。大多數人的工作能力不是問題，關鍵是激發他們的工作熱情。

只要是人，就有需求，而且每個人的需求是不一樣的。團隊的領導者要化心思去琢磨團隊成員的需要，有針對性地進行激勵。對于個人主義至上者，要看到他上進的一面，多給他們獨擋一面的機會，更多的具有挑戰性的工作，讓他的人力資本發揮出更大的價值，不要把他束縛在增值性小的事務性工作上。對表現欲很強的人，只要多肯定一下他的貢獻，你會發現他的工作熱情相當高漲，成績也很卓著。激勵不僅包括正激勵，還有負激勵。對于斤斤計較的人為了一己私利而延誤團隊整體進度，要對其不良行為及時提出批評，不能礙于情面而遮遮掩掩。如果實在無法矯正其行為，可以果斷地終止其在團隊里的工作。

4．量化工作指標 管理永遠都是“軟硬結合”，光靠思想工作是不能解決問題的。工作任務能量化的要量化，不能量化的要細化。工作周報制度是一個行之有效的方法。比如，每周五下午之前，要求每個團隊成員總結上一周的工作情況，完成了哪些工作，沒有完成的有哪些，原因是什么；還要列出下一周的工作計劃，計劃不能空泛，要寫到諸如聯系10個客戶、或者提交兩個方案的地步。必要時把團隊集中起來一一討論工作完成情況和以后的工作安排。如果一個搭便車的人必須當著領導和全體成員的面解釋為什么他沒有按期完成工作，臉皮再厚，行為再隱蔽的人，肯定也會有所改進的。

總之，好的團隊不是偶然形成的，而是精心安排的。當然，由于資源的約束性，團隊成員的搭配不可能盡如人意。這也沒有關系，要相信大多數人都是"復雜人"，其行為在不同環境、不同階段有不同的表現形式，具有可變性和可矯正性。我們可以按照上面提到的方法對這些類型的團隊成員進行領導。