花開的時候，你卻離開我，離開我……"齊秦憂郁的歌聲似乎成為了某些企業的"咒語"：每年春節之后三四月份,一些企業將可能遭遇一場人員離職的高峰--年終績效考核已經
完成，該獎的該罰的"胡蘿卜"與"大棒"各歸其主。當企業對員工不滿意時，可能采取末位淘汰"吐故納新"，而當員工對企業失望時，也會主動選擇離去。

　　一位不愿透露姓名的HR朋友說："做人力資源部經理以來，干的最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。"人員的非正常離職，尤其是核心骨干員工的離職，往往讓管理者倍感被動。"就像復印機用光了紙，就像訂書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。這種現實會刺痛你，當優秀的人才--尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時。"

　　為什么有些人加入公司時"高高興興上班來"，最后卻"陸陸續續離職去"？當企業的非正常離職從"個體行為"發展為"一種現象"、"一股潮流"時，管理者應該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛病？是經營思路產生偏差還是企業文化變了味？--所以，離職管理決不是一個簡單或輕松的話題。

　　危險的"三中"與"三期"人群

　　員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

　　去年被廣泛關注的"三名前華為員工被捕"事件正是一個有力佐證。事情經過是這樣的：

　　王志駿、劉寧、秦學軍等三人均為原華為公司光網絡傳輸部研發部人員，分別在華為有過三到四年的工作經驗。2001年7月，三人離開華為自主創業，成立了上海滬科科技有限公司，繼續從事光傳輸產品的研發。2002年10月，滬科被UT斯達康以1500萬美元(含期權)的價格收購，王志駿等三人正式加入UT斯達康。

　　2002年11月，在王志駿等人在佳木斯從事業務活動時被華為告到當地公安局，稱其產品與華為產品頗為相似，三人有涉嫌盜竊華為商業技術的嫌疑，佳木斯警方介入，王等三人立即被拘留。9個月后的2003年6月17日，王等三人被深圳人民檢察院正式批準被捕。

　　盡管有觀察人士稱，此次"前員工被捕"事件是華為與UT斯達康兩大競爭對手間的"斗法"，但是華為"這只母雞"與"自己下的蛋"去對簿公堂、刺刀相見，在大眾眼中畢竟不是一件寬厚仁慈之事。雖然案件的最終判定結果尚未出來，但社會輿論對華為卻是頗有微詞。有網友稱"華為的做法讓人心寒"，而核心員工的不斷流失也使人們對華為的用人機制、激勵機制提出質疑："當初為什么他們要走？為什么華為留不住人才？"。因此，不管官司最終結果是輸是贏，"被捕事件"對華為的市場形象的影響是負面的，華為為此事付出的代價是不菲的。

　　誰要離開？為什么要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業在進行"離職管理"時最想知道的。咨詢公司研究發現，有三類人、三個時期的員工他們是比較"危險"的。三類人指：人到中年、中等收入、中層干部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年后的升遷危機、在職5年后的工作厭倦危機。

　　北京職業心理研究所首席咨詢師智然先生分析說：人到中年者，他有了年齡恐慌，"再不跳我就沒有機會了"，所以他慌不擇路；中等收入者，或中產階級，"我有錢我不怕"，他想自己做一番事業，或者自己能控制自己，因此，當工作環境不如意時，他會跳槽；而中層干部，干不好就摔下來，干好了就上去了，"掛在半空是最危險的"。這三類人從心理上講是最不穩定的。前新浪網副總裁周錨先生也發現："在我到過所有的企業，最難面對的都是中層，最難解決的問題是中層。中層的人相對來說他是在一個邊緣，我跳一跳是不是能好一點？我留下來是不是還有發展機會？兩邊都是敏感地帶。"

　　一般而言，員工進入企業有3個離職高峰期，漢尼根企管顧問公司解釋說：試用期間，員工與企業還處于磨合期，對企業尚未有歸屬感。一旦新人發現工作性質與期望不符，或工作量超出他們的能力，或者是與老板不合，就會立刻萌生去意。在職兩年后的升遷危機，員工經過一段時間的工作，對企業、對手頭的工作都已熟悉，渴望有更多的機會、更大的挑戰，因此希望能得到升遷。尤其是如果同時進入公司的同事、同學有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會；在職5年后的工作厭倦危機，當可以預知的升遷越來越慢，而機會越來越少，對于現有企業"沒有新鮮感"，因此，這些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。這對企業來說是最大的憂慮。

　　留人第一步：招正確的人

　　無論是"三中"還是"三期"，甚至非"三中"、"三期"員工也會產生離職，員工離職大體原因無外乎內因、外因兩方面：外面有更高的機會在誘惑，而企業內部又出現一些矛盾，如對公司薪資福利不滿意，與主管相處不和諧等。外因只是促進因素，內因才是根本的決定因素。內因又可以從以下8個方面來考察：對公司薪資福利不滿意；對公司發展不滿意；對自己從事的行業不滿意；受人際關系影響：如不適應主管的領導風格、同事關系緊張等；對工作環境不滿意：如離家太遠、經常出差等；對學習機會滿意：如希望學習更多的技能，從事更有挑戰的工作等；追求職位升遷；個人原因：如出國、生育、留學等。

　　員工決定離開或留下，通常不是單純某一方面的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁復雜的原因，變化莫測的心態，企業管理者該如何從根本上來把握、構筑企業的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

　　三星數據系統工程公司人力資源總監劉航說，考察一個人能不能錄用，不是看他能力有多少，而看他能力能發揮多少。是否認可企業文化，個人價值觀是否與企業匹配，能力是否與崗位匹配,風格是否與主管匹配，是否有助于團隊的和諧，這些是決定他能力發揮多少的關鍵。"一個人對公司沒有認可，他再強的能力也不愿發揮，一個人與他的直接老板相處不好，他再有能力也發揮不出來。"

　　首信集團副總裁李溶說，作為首信員工，不能融入到首信的企業環境中來，他很難成就首信的事業，也難以成就他個人的事業。一個人不認可企業的文化，他就沒有事業發展的平臺。這就是企業在挑人時所考慮的合適不合適。不能適應這個土壤，就不能在這塊土地上生長，這樣的人離職，企業也不會挽留。

　　"對于新錄用人員，我們要很認真地了解他，同時也希望他很認真地了解我們。"清華同方培訓經理郭鳳霞說："在面試時，我們會很仔細地把我們企業的狀況向求職者介紹，我們的優勢是什么，我們還存在哪些問題，面對這些問題你能做哪些工作。我們希望每一個清華同方人能夠正確地看待企業與自我。我們尋找的人是適合清華同方的人。"

　　除了價值觀的沖突，白玲工作室首席咨詢師白玲介紹說，人還有個性、行為風格、職業興趣等方面的差異。不同的人職業興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術型，對美的事物很敏感；有的人是經營型，對數字、對結果很敏感。不同的興趣取向對職業的期望不同，適合從事的工作不同。亞信科技(中國)有限公司副總裁李建波認為，企業招聘要因企業而異、因崗位而異，"比如很多生產型的企業需要的人要對重復性的勞動有熱情，要做到精益求精；很多高科技企業就很重視創新能力。不同崗位對人的素質要求不同。"

　　事業留人：讓想做事的人有事可做

　　"好的人才像海綿，他們希望在工作中有學習、有成長。"雅芳中國總裁高壽康先生深有感觸地說。前程無憂網()去年12月份組織的《2003年員工離職狀況調查》顯示：參與調查的1610名被訪者在回答"最近一次促使你跳槽的主要原因是什么？"這一問題時，有52.11%人回答是"出于個人職業考慮"，占所有列舉原因的第一位。而在"如果在年底雙薪/紅包之前有一個合適的新機會，你會怎么處理？"這一問題上，49.88%的人認為"機不可失，機會比眼前的金錢更重要"，29.38%人認為需要"具體情況具體分析"，只有20.75%肯定回答"拿完雙薪/紅包后再考慮"。這表明，尋找合適的成長空間和事業舞臺是員工離職的首要考慮因素，事業上的機會比眼前的金錢對年輕人更有吸引力。

　　事業的機會與發展的空間，這是很多企業在吸引人才、保留人才方面"低成本"卻屢試不爽的經驗。清華同方集團培訓經理郭鳳霞介紹說："清華同方的人才流失率能夠保持較低水平，尤其是經歷一些大的變革后，沒有發生人才的大范圍流失，這很大原因是由于公司技術加資本的孵化器機制。以項目為標準，成熟一個孵化一個。一個年輕人來公司，2年后就可能擔任項目經理，再過2年，項目成熟，獨立出來成為一個子公司，這個人就有可能成為公司總經理了。清華同方獨特的孵化器機制給年輕人創造了一個快速發展的事業平臺。"

　　鵬潤投資有限公司行政總監魏秋立說："我們企業能招聘到來自沃爾瑪等世界500強企業的員工，因為在我們這種快速成長的企業，很快就能獲得他們在沃爾瑪未來幾年都不能得到的機會。只要你能干，你有本事，你可以很快顯示出來，我們有不同的職位在向你招手。我們現在擔心的不是給年輕人的機會不夠，而是擔心企業發展太快，人才供不應求，對年輕人有可能造成拔苗助長的后果。"

　　一個追求上進的員工，總希望能積累更多的經驗，擔當更重要的責任。我愛我家房地產置介公司人力資源總監陳海瑛在人才管理上有一個絕招，那就是"讓他們忙起來"。"當他們處于一種忙碌狀態時，他們在這種忙碌中會得到很多做事的經驗，會感到很充實，有收獲，能力也被認可和提升。"

　　不是每個企業都類似鵬潤這種快速成長型企業，有著大量職位空缺，只等人才成長起來。類似首信這種有著多年歷史的國有改制企業，它的人才管理需要另辟蹊徑。首信集團副總裁李溶說："首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經理在內，人員結構比較年輕。如果你老板32歲，你已經28歲了，你看不到有升遷的機會，就會轉身離開。首信設計了一套自己的職位序列，設計出員工職業發展的三個方向：管理上、業務上、技術上，這三方面如果要發展，應該怎么去努力，怎樣一步步前進。"雙梯升遷、多車道發展計劃等，都是為了滿足不同崗位員工的成就動機，讓他們獲得來自職業的滿足。

　　待遇留人：錢不是萬能的，但……

　　"錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。"用這句俗語來形容薪資福利等金錢因素對保留員工方面的作用也許比較恰當。

　　在前程無憂網()去年12月份組織的《2003年員工離職狀況調查》中顯示：參與調查的1610名被訪者在回答"最近一次促使你跳槽的主要原因"時，49.63%人是因為"對公司的薪資福利不滿意"，占所有原因的第二位，第一位是"出于個人職業考慮(52.11%)"。而回答"跳槽之后的收獲"時，49.75%的人反映"薪資待遇有提高"，遠遠高出其他選項，如"工作環境有改善(27.89%)"、"有學習培訓機會(26.83%)"、"職位有提高(20.93%)"等。這反映出"薪資待遇"這一因素在吸引人才、留住人才方面仍然有著很重要的作用。"如果一份新工作給你很好的職位，但因為某些原因，薪水反而有所降低，你會接受嗎？為什么？"對于這一問題的回答，在《人力資本》雜志編輯部隨機抽樣選取部門經理進行調查時，53%的人表示"不能接受"，"因為工資能說明職位的重要性和地位"、"因為生存是第一位的"，其余的人則表示"暫時的可能接受，但還需要再看看"。

　　曾擔任過新浪網執行副總的周錨先生有過在外企、民企等不同性質企業工作的經驗，無論從年齡還是資歷上早已過了"為養家糊口而找工作"的階段，他認為："雖然待遇不是我最關注的，但是它是個人價值的體現，也是企業實力與誠意的體現。年薪不達到一定數量級別的企業來請我，我肯定不會去的。"周先生的想法代表了很多中高層管理者、職業經理人們的想法。

　　薪金對人才的吸引力有多大？HR們經理們是最有發言權的。一份調查顯示：看慣了"人來人往"的HR們，對"高薪吸引人才、低薪影響熱情"這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調查者認為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的，"因為對于大多數人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然后才能靜下心來做自己的專業工作。"有超過60%的被訪者認為"高薪能挖到人才"。

　　運用薪酬手段來吸引人才，已經在企業界得到廣泛認可與應用。華為曾經因為出名的"高工資"而吸引了一大批優秀的人才。一名摩托羅拉的經理說："過去華為要挖我們的人很容易，但我們要挖華為的人不容易，對方的高工資是原因之一。"但是后來不少華為人離開而選擇創業，也有待遇與激勵機制等方面的原因，"不少員工并不清楚自己付出與回報是否相等，而企業也似乎沒有拿出解決這一問題的方案。"

　　首信集團副總裁李溶說："首信作為一家國有控股企業，薪資水平與外企等還是有一定差距的，但是我們在與咨詢公司合作，進行薪酬改革，要使我們企業的薪酬具有市場競爭力，具有一定的外部公平性，尤其是對于特殊崗位的特殊人才。"

　　感情留人：四兩撥千斤

　　無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而"欲壑"總是難填,所以HR們認識到，留人"上上策"是"感情留人，從心做起"。和企業有過同甘共苦經歷、對企業產生了感情的員工一般不輕易離職。"一個人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最后他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。"一位人事經理說。

　　現代企業雇傭關系，不僅僅表現在企業能夠對員工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業安全感、歸屬感、因企業對個人業績和能力的認可而產生的自豪感、受尊重感，以及由于個人能力的發揮而帶來的成就感和自我實現感等等。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動機越弱。

　　專門從事職業心情研究的智然提到，"工作效能"等于"工作能力"乘上"好心情"。"在這個算式中有兩個變量：工作能力、好心情，提高員工的工作能力和改變員工的心情，這兩者哪個更容易操作呢？當然是改變個體的心情更容易操作。"如何讓員工在工作中、在企業中有"好心情"？智然說："要分析員工希望從工作中得到什么，不僅僅是金錢或職位，員工他還追求在整個職業過程中，他是不是被信任、被重視和被重用。信任、重視與重用，這三個因素已經成為員工在組織活動中的考查指標。"

　　三星數據人力資源總監劉航舉了他身邊的一個例子："一個朋友最近從一家企業跳槽到了另一家企業，前面那邊企業的人很不理解：他們付的薪水比我低、工作比我們緊張、路程比我們遠，可是為什么你還要跳？"那個朋友的回答是："在新公司里我能得到更多信任，得到重用。我能感受到工作的快樂，并且快樂地工作。"

　　鵬潤設立有一個"高管管理部"，專門為各分公司總經理、副總經理以及不同崗位上的核心員工提供服務。"除了細化各種日常的人事服務、行政服務等事務工作外，高管管理部的一個重要工作就是溝通，聽取他們的各項需要，關注他們的心理動態，幫助他們協調解決各方面事宜。"鵬潤公司人力資源經理王曉紅說。先且不論"高管管理部"的服務質量如何，單是從中體現出的企業對人才的尊重與重視的態度，就已經讓人心中受用了。

　　最佳雇主們為了對人才進行感情投資，往往不吝其資、不吝其力：人性化的辦公環境，彈性的工作時間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰在大學階段就開始了，建立企業獎學金，為大學生提供實習項目等。

　　對企業而言，總經理的態度和風格會影響企業的人才流失狀況。"如果一個總裁不信任他的副總裁，在這種文化影響下，副總裁也很難完全信任他的手下，這樣一級級傳導，從部門經理傳導到普通員工，每一層級間沒有充分的信任，這樣的企業氛圍肯定不利于人才保留。"劉航說。相反，總經理對于他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個穩定的核心領導層，再以這幫人為核心形成一個穩定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對保留人才是有幫助的。"鵬潤公司的管理層之所以這么穩定，在多次企業的人事變動、組織變革中沒有出現一例惡性離職事件，"鵬潤行政總監魏秋立介紹說，"這與我們人才管理模式、與公司總經理的風格有關。我們總經理充分信任他周圍的核心高管層，每一位高管把這種信任與激勵傳遞下去，保持公司核心層的穩定。"

　　好馬也吃"回頭草"

　　在現代企業人才管理上，好馬不吃"回頭草"的觀念已經過時，真實的情況是：如果一個人與企業有過一段聯系(如曾經在這里工作、參加過面試、曾拒絕過企業的錄取或提升意向等)，雇用他就比較容易，因為如果一個優秀的人根本就不了解你的企業，把工作推銷給他會更難。

　　現任微軟大中華區首席執行官、前摩托羅拉中國總裁陳永正就有過吃"回頭草"的經歷。1992年陳永正從美國貝爾試驗室跳槽來到摩托羅拉，從負責一個部門的市場總監一直升到摩托羅拉中國副總裁的位置。"因為個人發展的原因"，2000年他離開摩托羅拉，加盟21世紀通，擔任其香港地區和中國大陸的首席執行官。

　　雖然陳永正離開了摩托羅拉，"有負摩托羅拉的栽培"，但摩托羅拉并沒有忘記他，或者"反目成仇"，相反，時任摩托羅拉中國總裁的賴炳榮先生經常和他保持電話聯系，甚至曾親自登門拜訪，勸說陳永正回來。因此，在2002年1月，在離開摩托羅拉一年半后，陳永正又回來了，擔任摩托羅拉總公司副總裁、中國公司總裁。

　　一個企業如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領導人的胸懷與氣量，根本上也是企業文化的體現。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的"惠普之道"信任并尊重每個人，它相信：只要給予員工適當的手段和支持，他們都愿意努力工作并一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認為跳槽并不等于背叛；這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰略規劃總監、首席知識官高建華"兩出三進"惠普的故事。

　　高建華1986年從北京廣播學院教師崗位上離職，成為惠普的一名銷售工程師。一直到1996年，他在惠普的事業蒸蒸日上，后由于獵頭挖角，他于1997年10月離開惠普加入蘋果公司。兩年后，因為對新公司文化的不適應和"對惠普文化的思念"，他又重新回到惠普。后由于惠普和康柏的合并，2003年4月他再次離開了惠普，但是沒多久，惠普第三次向他招手了……

　　和惠普理念相似，越來越多的中國企業認識到：離職員工也是一筆人才資源的財富。首信集團副總裁李溶發現，最近一段時間有不少從首信離開的人又回來了。"我們有一個骨干員工，走了不到一年，在外面轉了一圈，后來給我打電話，問首信還需要我嗎？公司確實有這方面的人才需要，對于這些離開又回來的人，我們依然很歡迎。"在聯想，這種人才"回流"的現象亦很普遍，為此，《聯想人》報曾經以一個整版的篇幅介紹了幾位離開過聯想，后重新投入聯想懷抱的"回聘人員"的心路歷程。根據聯想的解釋，"回聘人員"指曾在聯想工作過的正式員工(職員、管理技術崗、工人)，后離開聯想，現欲應聘聯想的人員。《聯想集團有限公司回聘人員聘用規范》規定：回聘人員的原聯想工齡無效，對于已離開聯想三年以上(含三年)的回聘人中，須重新參加新員工培訓后方可轉正。迄今也有數十位因各種原因離開聯想后重新加盟的"回流聯想人"。

　　除了等著離職員工的"自我覺悟"，更積極的做法是：像摩托羅拉的賴炳榮先生那樣，在員工(譬如陳永正)離職后，仍然關心他(們)的新工作的發展，并了解他(們)離職的真正原因，一有可能就把他(們)再找回來。

　　正確看待離職，培養人才成長土壤

　　"企業不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出現人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發展的土壤。"明基逐鹿軟件公司的HR顧問笪開源先生說,"我們不是常說這是一個快速變革的時代嘛，員工想跳槽表明他有求變化的心態，這種心態是值得鼓勵的，往往有能力的人是也有想法的。"

　　山因勢而變，人因思而變。我們不應把員工想發展、求變化的心態責難為"朝三暮四"，或者"這山望著那山高"，問題的關鍵是"要使員工的求變心態成為企業的可控狀態"。笪開源說："如果員工追求職業生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業可以通過內部輪崗或者交流工作地點來實現內部職業生涯的多元性；員工追求創業的刺激，企業可通過實施內部創業的孵化器機制，或成立事業部來滿足員工的創業欲望。對于絕大多數員工而言，他們希望自己所處的企業有一個良好的人才成長環境，要有適宜的成長空間和生存土壤。"

　　如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業行為的折射。當企業發生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是"是否企業的人才環境惡化？"同時，并非所有人員的離職都是損失，因為"泡桐"適宜的成長環境和"紅松"的是不同的。

　　企業人才管理的真諦不是用"金手銬"鎖住張三李四，也不是事后撲火、亡羊補牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨后春筍，勢不可阻。

　　附文：

　　再見�傥覀兏�你說再見

　　經常有些職員表面看上去很快樂、動力十足，可突然就提出了辭職，讓你大吃一驚。雖然你不可能全部預測到這些情況，想辦法去了解你的職員肯定會有幫助。

　　人們離職的原因可分為兩大類型：職業問題和個人問題。

　　職業問題

　　新老板：新老板的出現會很快引發人才流失，因為他們覺得前途黯淡，或者性格沖突，或者因為不同的行事方式。當然，也可能是另一方面：新老板想盡早把一些人挪走，以免他們日后制造麻煩。

　　結束：一個項目結束或一個團隊解散，如果你沒有交待下一步可以做什么，他們就可能另謀高就。同樣，如果他們轟轟烈烈地干了一場，下面的任務卻毫無趣味，那他們照樣會離開。此外，還有一些回原崗位后離職，在回到總部后兩年內離職的人多達到60%，主要因為那種工作不再適合他們新積累的經驗。

　　三年之癢：以前人們覺得跳槽的人不可靠，但現在人們不那么想了。公司想要具備多種經驗的人，要獲得這些經驗就得有多種工作經歷。我們一方面想把人才抓得牢牢的，一方面又想竊取其他公司的人。我們需要留意我們的人--尤其是那些需要留下的。得不到想要的任務，以及感覺不被重用，他們難免產生"走人"的想法。必須盡快地提升他們，或者給他們以挑戰，如果做不到，我們就會失去他們。

　　個人問題

　　疾病：疾病，特別是重病，是一件難以預測的事。如果生病的是職員最親近的家人，也許他們需要花時間去陪自己的親人。

　　婚姻/子女：婚姻或子女都是一個新周期的開始，這意味著你的職員會很快改變他們對生活以及工作的整體看法，改變一個人生活的輕重緩急，從而影響他們所從事的工作。同樣，孩子成人離開家會使你的職員重新找回心里埋藏已久的自由和需求。

　　摘自《讓最優秀的人為你工作》(中信出版社2002年月10月版，邁克·約翰遜著)

　　三類人與薪水

　　平庸者：

　　這類人占總數的80%～85%。他們沒什么特別之處，忠誠、快樂，但不出類拔萃。這類人你可以找到很多，你可以將80%的員工與競爭對手互換而不會對企業有影響。但是我們需要平庸者，他們是拉動企業前進的馬匹。他們低頭拉車，你需要不斷地調整他們，給他們指出正確的方向。

　　你付他們時下的市場價。他們留在公司看重的不僅僅是錢。他們經常(而且太經常了)不愿挪窩。

　　絕對受歡迎的人：

　　這部分人只占企業的14%，但正是他們成就了企業現在的模樣；明智地占有更多這樣的人，將使企業發展更好。他們不但能完成你交給的工作，還會創造更多。如果你不雇用他們，你的競爭對手就會這么做。

　　這類人的酬勞，他們要多少就給他們多少。也許消息會走漏出去，說你許諾給這個人的薪水比同級別其他人高20%、40%甚至50%，整個部門的人都悶悶不樂。你要做的事，就是不要被工作崗位和對應的工資標準框住：雇用人才，而不是給崗位補缺。

　　出類拔萃者：

　　這類人鳳毛麟角。他們不經常去人才市場。如果你得到兩三個這樣的人，他們就能使你的企業紅紅火火。他們不一定是高層管理者，他們是在某個方面特別精通的人，在某個領域中首屈一指的人。他們在行業外不引人注目，從來不會成為商業雜志的封面人物，但他們就是特別優秀。你需要他們，他們不僅為你掙錢，還為你省錢。

　　不要對他們說：這是你的工資，而要根據他們的貢獻給他們獎金。