企業每降低一個百分點的成本，就相當于提高了一個百分點的利潤率，因而通過降低采購成本、杜絕采購腐敗來提高企業利潤進而增強企業競爭力就顯得更為重要。　　我明明知道采購員們收取“回扣”，可是我既沒有辦法查，也沒法管。因為這一切都是在私下進行的，而且普遍存在。很多企業管理者對因人為所造成的采購中的腐敗行為痛恨而束手無策。　　那些供應商們為什么要給采購員回扣？無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個緊箍咒，采購腐敗的機會成本就會大得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。在跨國公司，考核制度、企業文化和采購制度建設是限制采購人員腐敗的主要手段，這些做法值得國內企業借鑒。
　　考核為先
　　好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。
　　在考核中，跨國公司交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：
　　　 采購質量是否提高？質量事故造成的損失是否得到有效地控制？
　　供應商的服務是否增值？
　　采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門？
　　采購管理水平和技能是否得到提高？
　　當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很殘酷，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員這時就會 原形畢露，評估的結果當然就不會如其所愿。
　　在評估完成之后，跨國公司會把員工劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵，或維持現狀，或給以警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。
　　對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內容則可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。
　　在績效評估結束之后，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。
　　當前，國內企業也進行績效考核，但是，這些考核有些流于形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。
　　采購制度建設
　　控制采購人員拿回扣的現象主要應從建立一套嚴格的完善的管理監控獎懲機制入手，使得采購人員拿回扣更加困難，更加容易被發現，受大的懲罰更大，從而大大增加采購人員拿回扣的風險成本。當采購人員發現拿回扣的風險代價大于拿回扣可獲得的經濟利益時，其一般就不回去做這種得不償失的事了。
　　為了規范跨國采購行為，適應在不同文化背景下開展業務，那些最好的跨國公司編寫了諸如《對外業務開展手冊》、《全球采購人員手冊》等制度和政策說明，每個不同國家的采購人員人手一份。這些手冊并不是單純地宣告公司對于腐敗行為的處理規定，還具體地運用案例和情境告訴采購人員該做什么不該做什么。比如，有些跨國公司規定，只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會；在出差的發票上必須注明費用發生的時間、地點等。另外跨國加強監督建設的方法也是借鑒和思考的。
　　規模較小的公司由總經理本人定期抽查采購價格，與來自其它非供貨商的價格相比較，從中可分析出是否存在問題。小公司由于人員少，采購工作不復雜，因而總經理親自監督是可行的,其關鍵是總經理必須能及時準確地獲得采購產品價格質量信息。　　規模較大的公司則建立正式的監察系統，對一些大宗物資或價值較大物資的采購進行監視。監督系統的職能是全面監控采購工作，包括對采購產品價格信息的收集，對采購合同的簽定和執行的監督，對采購物品入庫和出庫的監督及對采購結果的評價。對于一些重要的采購活動，可安排啄木鳥進行監督。啄木鳥就是不暴露其監察身份，像普通員工一樣的參與采購工作過程，將采購過程中出現的問題和疑點暗中紀錄下來。對于很大的公司啄木鳥可以安排公司內采購部門不熟悉的人員擔任，而不是太大的公司則可以請公司外的專業結構來執行。
　　讓回扣合法化
　　記者在采訪中了解到安徽古井貢酒獨樹一幟的打出了讓回扣合法化的做法，允許采購人員要回扣，但同時又給他規定一定的份額。為什么這樣做？一方面，要不要回扣這個問題不能作機械的規定。有些情況下是可以要的，比如你買別人的茶杯，人家定的價格是一塊錢一個，中間有一毛錢的回扣，賣十個就回扣一塊錢，如果你不要回扣，他仍然按一塊錢一個與你結算，那就便宜了他了。如果把回扣一概視為非法，嚴格禁止，反而會刺激一些采購人員拿回扣的欲望，因為人家時刻都在誘導他。另一方面，不加限制的允許拿回扣，必然會給企業帶來巨大的損失，該壓的價格不壓，采購的成本就會漲高。基于以上認識，古井酒廠成立價格管理委員會，擁有對所有合同的定價權和審定權，并規定：遇到重大問題委員會開會時主任必須參加，所有決議必須有四人以上表決才能通過。根據定價、采購、質檢、財務四權分開的原則，制定了一系列規章制度，使有定價權的不管采購不管錢，有采購權的不管定價不能付款，采購的商品又要受到質檢部門的嚴格檢查，從而形成了人人都有權人人都無權的相互制約機制，同時規定：在定價時，對大宗物資等根據市場行情實施最高限價策略；購置大型設備、建筑材料以及進行廣告宣傳，采用招標競價或詢價對比的辦法，對日常需要量大的備件等實行核價與定點采購相結合的辦法。以確保所購商品質優價廉。這樣既在宏觀上把握了對價格的控制，又能促使采購人員盡職盡責地去壓低價格，這是減少采購環節浪費的一個成功的做法。
　　除了中外企業的現實中一些具體做法可以借鑒之外，有關專家認為開放采購、提高采購人員的工資、加強監督系統建設、輪換采購人員亦可以最大限度的杜絕采購中的回扣問題。
　　開放采購渠道
　　公司要定期招標，做到貨比三家，擇優擇廉選購。在招標中，有的供應商未能中標，可由監察部門定期與其聯系或請來座談，責成供應部門定期向供應商發出公開信,要求供應商對產品的質量、價格經常與公司聯系、通氣，以此打破供應渠道的封閉性，了解對方的供貨質量和價格情況，再與已中標的供應商的產品的質量和價格進行綜合比較，以確定招標結果是否合理。　　提高采購人員的工資
　　許多企業認為采購工作比推銷工作容易得多，因而往往會派一些資值平平的人從事采購工作，顯然其工資待遇也會比較低。殊不知采購工作對降低公司運營成本的作用十分重要。因而，應選派最優秀的人才承擔采購任務，并從利益分配上對其予以激勵。提高采購人員的工資待遇可以使得采購工作的吸引力增加，進而增進采購人員對企業的忠誠度,同時高工資待遇也使得采購回扣對其的誘惑也大大減小。　　在制訂內部分配方案時，可適當向采購人員傾斜或基本工資，或崗位工資，或獎金，可適當提高一個幅度，以便使其體會到公司的關心和照顧，安守本分地為公司工作。
　　輪換采購人員
　　一般來說，公司每年都要進行一次機構調整，可借機構調整之機，對采購員進行調整，避免“輕車熟路”，“老朋友好辦事”的現象出現。常言道“常在河邊走那能不濕鞋”，對于企業的敏感性崗位應當經常進行輪換才能避免出現大的問題。經常對采購人員進行輪換，有以下幾點好處：1）推銷員知道采購人員要經常輪換從而無法建立長期的關系將使得他大大減少付出回扣的積極性；2）采購員經常輪換使得他不容易與供應商建立密切的關系；3）對采購員進行輪換的同時必然要對他的前一段工作情況進行總結考核，也使得采購員拿回扣風險更大。