競聘上崗、平衡記分卡考核、強制排名、末位淘汰、浮動薪酬等一系列新的人力資源管理手段在國內大小企業不同程度得到應用，然而，如果沒有一套完整的職位管理辦法作為基礎，所有這些管理新手段最終不能給企業人力資源管理帶來真正有意義的變化。

職位管理不僅是企業人力資源管理工作的基礎，對于企業員工職業生涯發展而言，它猶如一盞指路明燈，能夠清晰地告知員工職責、工作范圍和任務特點，了解本職位在公司組織中的具體位置和價值，指導員工選擇適合自己的發展道路和確立在企業內的奮斗目標。

職位管理的指導思想

技術和管理雙軌發展、根據企業長期業務戰略確定部門等級、職位工作內容和職位價值相對應是職位管理的指導思想。

技術和管理雙軌發展就是為企業員工提供“H”型的兩個不同而又互通的職業發展通路。傳統的企業往往是單通道職業發展道路。也就是從技術、業務等不同的方向走向管理者行列，除行政管理職務造成的級別差異以外，再無其它辦法給員工進行有管理意義上的分類，其結果是在企業內引發官本位文化。不僅如此，由于受管理職位數量限制，不少員工看到升遷無望而離職，造成有抱負員工的流失。“H”型的兩個不同而又互通的職業發展通路，避免了因單通路帶來的種種弊端，開創了人力資源管理的新視覺。

職位價值基于部門在公司中的地位是職位管理的一個基本思想。企業長期業務戰略凸現了不同部門在公司的地位。傳統的企業組織構架雖然承認企業內各部門作用不同，但在部門級別上則是一樣的。新的職位管理思路革新了這一理念，認為各個部門對公司的貢獻是不同的，因此不同部門的等級應該是有差異的，具體表現在起始等級和最高等級的等級區間上。部門職位等級區間差異反映了公司的長期業務戰略。比如，在以營銷為重的公司，則與市場和客戶有直接接觸的部門重要性大于其它部門，而在以生產和代工為主的企業，生產管理部門可能更為重要，因此這些強力部門的最高等級應該比其它部門高，起始等級由于考慮到工作重要性也相應得到提高。如果企業長期業務發展戰略發生變化，部門級別就應得到調整，隨之職位價值亦應重新評估。在這樣一個指導思想下，一個強力部門的高級別員工就有可能比次要部門的負責經理具有相同或更高的級別，從而在制度層面落實了“H”型職業發展通路。

職位工作內容和職位價值相對應的思想就是不同的職位工作內容和要求是不同的，每個職位都有它具體的要求，據此形成職位的相對固定價值。它不會因為任職人員水平高低和工作業績而變化。這個思路就為績效考核和薪酬分配確立了評判基準點。

職位管理的基本內容可以分成四大塊。一是組織設計，二是職位分析，三是職位描述，四是職位評估。

一、組織設計

組織設計是對公司總體組織構架的規劃。不是所有的職位管理工作都必須要進行組織結構重組的，但是職位管理工作流程卻必須要從組織設計開始。企業組織是經年累月演化而來，通常是企業內長期管理變革的結果，是否需要進行組織設計，我們可以從四個方面來審視。一是業務。從業務角度看，現有組織設計是否覆蓋了公司全部業務要求？負責部門是否都具備了相應的行動權力，確保符合公司業務戰略要求？如果戰略業務組合沒有相應組織予以支持，或者支持力量過于分散，那么組織在業務層面需要做相應整合。二是從客戶角度看，是否各類客戶信息都能夠得到正常傳遞并獲得解決？如果因為組織原因使客戶信息不能夠得到及時處理，企業就要在流程重組基礎上對組織結構或組織功能做適當調整。第三，從內部管理角度看，各個管理部門是否發揮了它應有的作用？比如，由于歷史原因，有些業務相關的組織散落在不同部門，隨著新的業務環境的產生，需要對原有組織進行整合，以便發揮更大的作用。第四，從員工角度看，公司內的人才優勢是否得到了恰當的發揮？企業內的人才濫用，不僅表現在高能低就，更多的是面臨人才缺乏問題，企業在不同程度上都存在“小馬拉大車”的現象，改變這種現象的有效辦法就是通過拆分公司組織，形成多個組織單元，削減中級經理職責權限，使一個組織單元專注一項或二項業務，以保證最大限度發揮企業的人才優勢，有效利用員工專長。

組織設計是職位管理的一項關鍵性工作，公司高級管理層必須親自參與討論、修改，通過對原有組織的適當調整，使之更符合公司發展，提高公司管理效率。同時在調整過程中完成職位分析并形成職位描述。

二、職位分析

職位分析主要是指通過系統地收集、整理與組織目標職位相關的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的工作任務、職責、工作環境、任職要求以及與其它職位的關系。職位分析涉及設立該職位的說明，分析具體內涵和工作量，提出開展工作所必須的能力要求和技巧，整理績效衡量因素，內外部聯系和工作條件。

職位分析可以從探討公司核心業務流程入手。通過職位分析，可以清楚地了解企業開展正常工作所需要設立的職位數量、關鍵職位和在職員工的工作負荷。

三、職位描述

職位描述是對職位分析和職位評估成果的文字表達。描述的內容包括職位名稱，職位設立的目的，職責，督導關系，工作標準，履行職責的教育背景和能力要求，職位等級以及它在公司組織結構圖中的位置。特殊崗位還要注明工作要求和條件。職位名稱是指公司正式批準的名稱。職位設立的目的就是要以簡潔的語言準確說明該組織在公司存在的意義和作用。職責說明則是關于如何達到目的而要開展的工作領域，不涉及工作過程。這部分是職位描述的重點，描述時要求做到具體、清晰。每一職位的職責通常控制在8-10項以內。

督導關系則是指明向上匯報的途徑。匯報途徑的多少體現了一個公司的管理效率，而匯報對象職位的高低也體現了匯報人職位在公司的地位。工作標準包括定量和定性兩個方面，定量方面主要是有關職位或目標工作所涉及的預算、成本、產品等方面的內容，定性方面主要涉及企業文化、團隊建設、管理效果等。履行職責的教育背景和能力要求，主要是關于學歷和工作經歷以及一些特殊工作技能方面的要求。職位等級就是注明本職位在公司等級階梯中的具體位置。在公司組織結構圖中的位置指的是標明本職位在公司組織結構圖中的具體位置。工作要求和條件指的是為完成工作所必須提供的超出正常辦公要求的一些特殊條件和出差、旅行等方面的要求。

四、職位評估

職位評估是對職位價值的一種評價，它是在職位分析的基礎上對職位本身所具有的特性確定其相對價值的一個過程。具體操作可以分為三個步驟，一是確定公司總體職位等級長度；二是確定部門職位等級區間；三是對具體職位評級。

確定公司總體職位等級長度是要規定公司總體的職業發展空間。其長度取決于公司規模、拉開職級差距的決心和薪酬市場化水平。公司規模大，職級長度可以相對長一些，拉開職級差距的決心大一些，可以適當長一些，薪酬市場化水平高一些，也可以考慮長一些。但是一般上不應該超過30個等級，中小型公司最好控制在20個職級以內。過長或過短的職級長度都會給人力資源管理造成壓力。

確定部門等級要體現企業長期業務戰略。一個企業的部門等級不宜太多，一般上分成三級為宜，不同級別的部門最高級別之間相差不宜超過三個等級。部門等級區間則控制在5-7個等級左右，業務線較長部門可以適當向下擴展區間，但亦宜控制在10個級別左右。

最后是具體職位評級。評估從以下三方面進行考量：一是本職位對專業知識和能力的要求；二是本職位工作的重要性；三是本職位工作的復雜性。根據三方面綜合評估結果，確定具體職位等級。

評估工作可以由外部咨詢公司協助進行，也可以通過抽取不同部門員工組成的評估團隊來進行，其目的是提高評估工作的客觀性。

借助智能評估軟件，可以提高評估工作的客觀性。

完成評定職位等級以后，各個部門應分別抽取中間等級進行比較，通過比較來適當調整各部門內的職級分布，在公司內進行適當平衡。這個工作其實不屬職位評估流程步驟范圍，但是它對于有效實施和調動員工積極性有重要意義。其實，企業內各種職位的價值，最后必定是一個既得利益之間達成不同程度妥協的結果。
　
■ 附：一個典型的職位描述
　
XX商學院EMBA項目執行主任職位描述：

目的：在學院管理委員會的指導下，發揮領導作用，開創、發展并成就本商學院成為世界一流EMBA項目的宗旨

職位名稱：項目主任

主要職責：制定涉及本商學院EMBA項目管理工作流程和IT設備的標準，并進行監督；開展課程推廣、新生錄取、課程管理和日常內部運作；制定并執行本商學院EMBA的年度預算；領導、指導、監督、評估并發展本商學院EMBA項目員工；開發并維護與校友、在校學員及潛在學員的關系；開發并維護與政府機構和企業界的關系。

資格要求：認同本商學院及本項目的愿景及使命；擁有學士以上學歷和五年以上行政管理工作經驗；具備中國高層管理教育廣泛及深厚的市場經驗，熟悉相關政策及程序；具備優良的中、英文口頭及書面表達能力；較強的管理組織能力；優秀的溝通及管理團隊技巧；職業化的舉止儀態。
督導關系：該職向本商學院院長匯報。
工作條件和要求：該主任工作地點常設在上海，要求頻繁的國內出差及少量國際旅行。
工作標準：（略）
職位等級：15級（注：院長職位等級20）