講起測評，我們的第一印象便是公司在招聘過程中，用一輪或者兩輪的性格、智力測評淘汰大量與公司要求不符合的求職者。事實(shí)上，測評除了可以在招聘工作中進(jìn)行篩選以外，還可以在人力資源工作領(lǐng)域中廣泛應(yīng)用。

　　管理層選拔

　　對管理層的選拔，公司傳統(tǒng)的做法是考察候選人已經(jīng)取得的業(yè)績，選擇那些曾經(jīng)取得過最高業(yè)績的候選人。這種做法實(shí)際是一種投資:考察經(jīng)驗(yàn)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣�司無法判斷這個員工在新的崗位上是否也能取得和以前相同的成績。

　　而如果將測評引入管理層選拔，通過測評來選擇管理者則好像"保險(xiǎn)”:測評考察候選人所具有的資質(zhì)，即考察他可能可以取得的業(yè)績，以及是否適合將要面臨的崗位，這種做法可以大大降低公司風(fēng)險(xiǎn)，避免浪費(fèi)。比如，一家國營大企業(yè)在進(jìn)行CFO招聘時(shí)，選擇了通過測評考察候選人的文化適應(yīng)性。這家國營企業(yè)有許多涉外業(yè)務(wù)，需要一個具有很強(qiáng)文化適應(yīng)性的國際化的CFO，但文化適應(yīng)性是不可能從簡歷或筆試、面試中考出來的，只有通過測評才能保證對公司CFO最終選擇的準(zhǔn)確有效。

　　員工培訓(xùn)

　　公司對員工進(jìn)行培訓(xùn)的傳統(tǒng)方法是，按照員工的崗位要求進(jìn)行培訓(xùn)。在某家IT公司里，凡是做技術(shù)的員工都被安排去參加微軟資格工程師認(rèn)證，其他做管理甚至進(jìn)行文書工作的員工則被要求去學(xué)習(xí)MBA課程，很多員工根本不明確培訓(xùn)目的，不知道自己為什么要學(xué)這些東西，結(jié)果本來培訓(xùn)員工的好事情做得吃力不討好。如果把測評引入員工培訓(xùn)，情況可能出現(xiàn)很大的變化。公司在培訓(xùn)之前首先對員工進(jìn)行測評，考察員工真正缺乏的素質(zhì)以及適合向什么方向發(fā)展，然后再對癥下藥，根據(jù)員工的所需進(jìn)行培訓(xùn)。這種有的放矢的培訓(xùn)效果比以前那種"扣模子做磚塊”的培訓(xùn)會給員工和公司更大的幫助。

　　員工綜合評估

　　公司對員工綜合評估的最簡單做法是考察員工的業(yè)績?nèi)绾�，最后根�?jù)業(yè)績來獎優(yōu)罰劣。對于那些無法將業(yè)績量化的部門，則一般根據(jù)部門經(jīng)理的主管判斷進(jìn)行評判。這樣的做法既不能完全體現(xiàn)出員工的真實(shí)水平，也容易導(dǎo)致在綜合評估中出現(xiàn)不公平和不客觀。將測評引入員工綜合評估的具體做法有很多種:可以先由員工對自己的素質(zhì)進(jìn)行自評，公司再對員工進(jìn)行測評，使員工認(rèn)識到真實(shí)的自己和想象中的自己存在哪些差別。公司也可以設(shè)計(jì)適合自己的測評工具進(jìn)行測評，或者請專業(yè)的測評機(jī)構(gòu)進(jìn)行測評，通過測評后得出的員工綜合評估會更加有說服力，也更加客觀公平。