●主管是透過他人完成目標

●主管善于用人，將使組織績效乘數成長

　　“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印制名片時，加上“長”字的主管頭銜。

　　從學校畢業后，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發泄情緒，其中當然少不了對自己主管或老板的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，于是……。

　　看來“主管”二字是一種“象征”！象征著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

　　“主管”到底是什么？要如何才會被老板認為可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能發揮“主管”的真正功能？一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能為公司帶來什么“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。

　　談“如何用人”之前，主管要先建立的心態

　　一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題；或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來；或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕松。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對；遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致于造成所領導的成員間發生沖突。

　　這些主管的管理行為，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。

　　做事容易，帶人難，主管難為之處在于帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行為?這可是主管的一大挑戰！

　　主管是什么？“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人�！�

　　因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one-man show”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之后，所有管理行為才會依循這個想法而產生。

　　其次主管要做一個“成人型”的主管，而不是“父母型”的主管。成人型的主管，會將部屬視為“成年人”，部屬有自主能力，也必須為自己的所作所為負責，放手讓部屬擔任重要工作；當然主管本身也必須視自己為“成年人”，必須承擔起應有的職責。

　　反之，“父母型”的主管，則凡事指導、照顧，無法讓部屬充分發揮，無法讓部屬長大、承擔重要工作，因此也難以要求部屬承擔責任；而自己也忙得團團轉，組織精神無從發揮。同時因為也以“父母”的心態用人，因為不公平，造成部屬間的沖突與不滿。

　　主管用人，從“尊重”出發

　　“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經�！皟A聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行為，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。

　　建立一個“贏”的工作組織，啟發部屬良好的工作態度。

　　主管在用人之初，要先建構“游戲規則”，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當的工作行為”，讓部屬先了解，以免日后犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。

　　一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：

　　(1)以客為尊；(2)重視服務與品質；(3)積極、正面、創新思考；(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔責任；(6)重視組織榮譽。

　　而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，才會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數據。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

　　啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

　　組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態度后，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”，方法列舉如下：

　　(1)讓部屬知道自己的功能與重要性

　　主管要讓每位部屬清楚的知道自己在組織運作的“位置”：重要性、發揮的功能是什么，不好會有什么影響等。部屬了解自己在組織運作中的“位置”后，對自己的工作會產生責任心，部屬對工作產生責任心之后，就會自主管理、自我要求，不需主管叮嚀管理了。例如：制造汽車的工廠裝配員工，了解自己的工作是在提供客戶“安全”、“舒適”、“便捷”的交通工具，其中以“安全”最為重要，對自己負責的工作會小心翼翼，以免危害到他人的安全。此外，如制藥廠的生產線作業員，是提供客戶“健康”；化妝品公司的員工是提供客戶“美麗”、“希望”等等。

　　(2)讓部屬有發揮的空間

　　針對部屬的個別“成熟階段”，給予不同的自主發揮的空間，讓部屬覺得有參與感及有所發揮，對工作產生興趣，在工作中獲得成就而感到快樂。同時部屬時常需動腦，漸漸養成“思考”的習慣，因而能啟動其潛在的創意能力，而不會在職場愈久，腦袋愈僵化。主管也因部屬主動動腦思考，而省去不少指導的時間，可以去做對組織績效更有價值的工作；如此，主管也才有時間提升自己的工作層次。

　　(3)讓部屬清楚的知道工作目標及績效標準

　　根據組織的目標，以及需要達成的績效標準，給予部屬清楚的努力目標及績效標準，激起部屬的行動力，及努力的方向。主管在與部屬做績效檢討時，即以部屬的工作目標及績效標準作為檢討的依據，進行雙向溝通。最常聽到作部屬的批評績效考核不公平的用語：“主管都是憑印象分數”“考績好不好，要看跟主管的交情”等等，就是因為無工作目標與績效標準導致的結果。

　　(4)讓部屬參與相關工作討論

　　讓部屬參加與其工作相關的會議、討論、提供意見，讓部屬產生共榮、共識，同時讓部屬了解案件或計劃的來龍去脈，有助于工作的周延性、部屬的培育。同時部屬因有充分的參與，感覺到自己的重要性，工作會更帶勁兒！

　　(5)讓部屬發揮，主管也要適時適度的介入

　　主管雖讓部屬發揮，但要視情況適時地介入，包含對部屬工作上的回饋、遇到困難的協助，或是協助其排難解紛，尤其在跨部門、對外遇到困難時，主管更應實時地伸出援手，除去障礙，而不是任由部屬孤軍奮斗。

　　(6)有效實時的激勵

　　主管對于部屬的努力與成就，要持肯定的態度，給予適當的獎勵或表彰，或是根據規章制度給予獎金、晉升。部屬如有過失，讓部屬自己負起責任，追查過失原因、處理善后，主管在旁鼓勵、協助、支持，恢復其自信心，讓部屬學習面對壓力與挫折，以及失敗的處理，以增長部屬承受壓力及挑起重擔的能耐。平日如部屬有好的表現，給予適當的贊美，讓部屬工作心情愉快，辦公室也彌漫著快樂的氣氛。

　　激勵×能力=績效

　　有人間戴爾·卡內基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得�！敝鞴苡萌税l揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢！

　　主管激勵部屬的挑戰與策略

　　主管的挑戰：

　　對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

　　激勵的方式不能一成不變。

　　主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

　　激勵不公平，會帶來更負面的作用。

　　激勵對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：

　　1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

　　例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓制度。

　　2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現的需求)給予不同的激勵方式；

　　3、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標準：

　　行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準時達成目標等等。

　　4、將激勵活動落實于日常管理活動之中

　　5、訂定獎勵辦法

　　針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業績達成獎金辦法、部門營運獎金等等。

　　“管理，是透過他人完成目標”

　　“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人�！敝鞴苌朴谟萌�，將使組織績效成乘數成長！