在相對穩定的環境時，終身雇用制是企業中勞資關系的平衡點。它既能為員工的職業生涯提供牢靠的保證，使得員工安心本職工作；也是企業提高勞動生產率的有效手段。因為有了職業保證后，員工樂意投入精力學習與本企業或自己的崗位有關的專業知識，不斷提高自己的專業化水平，從而提高企業的勞動生產率。但是，當環境急劇變化時，終身雇用制就顯得與環境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基礎上的新雇用契約。

終身雇用制
在注重降低成本，提高效率和分配價值的管理模式中，企業的優勢很大程度上來自于對雇員能力的壟斷支配權。雖然人和機器是不同的，人不能完全地被占有。但是，和機器一樣的是，使員工對公司的業務和活動專業化。雇員們針對公司特殊的顧客、技術、設備等的知識和技能越是專業化，他們的生產率就越高，公司在所從事的領域葉就越有效率。如果沒有終身雇用制，雇員們對學習和掌握僅僅對公司有用的特殊的知識和技能就不會感興趣了，因為具有高度專用性的技能在企業之外可能沒有市場。在８０年代末美國公司的解雇浪潮中，一些專業技術人員就不得不轉做藍領工人。另一方面，如果沒有長期合同的保證，公司也不愿意投入資源幫助雇員掌握與公司有關的專長，因為員工一跳槽，公司的投資就付諸東流了。因此，終身雇用制成了促使雙方共同加強投資的基礎，促進了公司的專業化，以及整個社會的人力資本積累。

　　通過采用終身雇用制，一方面，企業可以直接從專業化的員工身上獲得高效率高生產率的好處；另一方面，公司獲得的間接的收益就是，隨著雇員不斷地磨練自己，以適應公司的特殊要求時，因為其他企業的胃口了，就業的選擇面越來越窄。這不僅降低了雇員的薪水要求，因為其他企業發現這些 這些具有高度專用性技能的員工對它們來說價值并不大，這些員工跳槽的結果是只能拿到低得多的收入。

　　但是，這種雇用合同卻面臨分崩離析的危險。即便企業愿意，現在它們也不可能再簽署在經濟上對它們有利的終身雇用合同了，它們也給不了雇員這機關報保證。這是因為企業正在經歷著空前激烈的市場競爭，彼一時的競爭優勢轉眼會變成是此一時的致命劣勢。例如，為了適應它的主要市場由北部和西部向南部和東部遷徙的變化，ABB公司在美國和歐洲的分公司里解雇了５。４萬然雇員，在亞太地區新募了４。６萬名雇員。IBM公司在９０年代初也不得不放棄其永不解雇員工的承諾開始大量解雇員工。而通用電氣公司在９０年代初的戰略大調整中也不得不大規模解雇員工。

基于可雇性的新契約
　　在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司不是保證永遠不解雇他們，而是保證雇員盡可能性地具備“可雇性”，即保證不斷地為他們提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。通用電氣的韋爾奇說：這種新的心理契約是指，“對于喜歡競爭的人來說，ＧＥ的工作是世界上最好的工作。我們擁有最佳的教育和培訓資源，以及保證提供促進個人和職業發展的機會和工作環境。”這種可喜的現象：幫助雇員提高針對別的公司的價值，不僅能使公司不斷地創新發展，而且也能避免員工用腳投票跳槽到其他公司。結果是，放棄了終身雇用制以后，新型的雇用關系培養了個人和組織之間更持久的平等的互利的關系。這種關系是這些采用新的雇用關系戶的企業在開始時做夢都未曾想到過的。

　　現在，已經有許多公司開始領悟到，自由市場中雇用和解雇并存的法則是不可取代的。像Intel和３Ｍ這樣的公司敏銳地察覺到，企業應該從注重降低成本和提高效率轉向創新，企業創造價值的過程需要有比一己私利更激奮人心的東西－－社團的共同目標。在這個社團里，個人可以分離兇手知識在內的所有資源；盡管不能確悉自己將來會獲得怎樣的好處，大家仍然對在未來社團中的收益充滿信心。換句話講，一個公司的不斷創新有賴于整個公司既像一個經濟實體，又像一個社會團體那樣地運作，只有如此才能使每個員工各得其所，各盡所能，各取所需。

　　很少有公司能像摩托羅拉公司那樣熱衷于提高雇員的“可雇性”。在公司向各部門下放資源和決策權的背景下，總部仍然對雇員培訓傾力而為。公司設立的“摩托羅拉大學”在世界各地都設有分部，而且保證經費充足。每個雇員，包括高級行政主管，都必須參加正式的培訓，每年至少40小時。培訓課程范圍很廣，從囊括世界先進技術精華的課程，到內容廣泛的通用管理課程，足以確保摩托羅拉在全球的所有員工及時地更新其知識和技能。正是由于這種開發員工潛在價值的培訓活動，使得摩托羅拉公司能夠創造并成功地實施以“6 ”為核心的全面質量管理。同時，“摩托羅拉大學生”與日俱增的聲譽，也使公司在吸引和招募全球最知名大學的優秀畢業生時比其他公司與日俱增具競爭力。

新契約的幾個誤區
首先，新契約不是一句蠱惑人心的口號，管理者并不能因此而不用承擔保護下屬員工工作崗位的責任。企業只有經過切實的努力后才能吏基于“可雇性”的新契約可信，也便利契約上苛刻的要求可以為人接受。

　　其次，新契約并非是一種純粹的利他行為，即不求回報地利用公司的資源教育和發展員工，使得他們能在別處找到更好的職位。旨在提高雇性的新型雇用契約，使員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新擴展自己的知識，避免了知識過于狹窄和就業轉換的剛性，提高自身就業能力，實際上也同時使公司具備了進行戰略調整的靈活性和升級擴展的能力。事實上，新的雇用關系也可以幫助公司挽留住最優秀的員工。在基于終身雇用的舊契約下，那些過于專業化或他們的技術已經過時的員工就只能呆在公司里，因為他們別無選擇。相反的，在新契約下，“可雇性”的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，因為他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的公司里，那么在技術更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工可雇性的企業中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之虞。

　　最后，基于“可雇性”的新契約，并不是依靠公司人力資源部的幾個項目就能完成的。相反，它體現的是一種新的管理哲學，需要各級管理層齊心協力，持之以恒，創造激動人心的工作環境，把員工和公司更緊密地聯系在一起，這是終生雇用制無法達到的境界。基于“可雇性”的新契約與授權的管理理念相結合，能夠在組織和個人之間創造出長久地令勞資雙方都滿意的合作關系。在互相信任和自由選擇的平臺上，而不是在雇員對公司的單向領導的基礎上，建立的新型的公司－－雇員關系，不是純粹出于廣義的考慮，而是更具社會的倫理道德。

　　西方企業在雇用關系上的調整，對我國的企業管理具有重要的借鑒意義。我國目前正處于產業結構重大調整的過程中，就業巨大。如何使企業的員工能夠順利地轉型，是擺在我們面前的一個重要課題。但有一點是可以肯定的，新的雇用契約關系所代表的齊心協力創造價值的管理理念，是我們企業改革的方向之一。