一家廣告公司高薪聘請一名總策劃。

　　考題是：任由各人在一張白紙上搞創意，然后撒出去，看這些落在大街上的紙品，誰的最搶手。于是，有的人在紙上寫著詩歌、格言，有的畫上漫畫，有的折成精美的紙藝品……有一個小伙子卻什么也沒寫，什么也沒畫，只是在每張白紙上貼了一張一百元的鈔票扔了下去，路人當然爭著搶這天上掉下來的鈔票。據說，這個小伙子是個溫州人。

　　故事也好，調侃也罷，如今，只要是與商業頭腦有關的事情都會和溫州人扯上邊，溫州人的聰明“地球人都知道”。用康奈集團董事長鄭秀康的話說，“溫州人的每根頭發都是天線”，雖然這個溫州人的“天線”越來越稀疏了，但是絲毫沒有影響他的思路和決策。

　　1980年，任溫州通用機械廠要職的鄭秀康毅然辭去公職，賣掉了家里的手表、自行車等“值錢”物品，開始學做皮鞋。當時，他的舉動在世人眼中無疑是發瘋。但是，就是這么一個酷似發瘋的人，做成了中國鞋業知名品牌“康奈”，就是這么一個酷似老教授的企業家，通過一次次的“叛逆”，將康奈送出了國門，并且使企業完成了由“羊”向“狼”的轉變。

　　基因突變抗壁壘 生產基地外遷俄羅斯

　　鄭秀康最近心情不錯，當溫州鞋商都在為歐盟反傾銷愁眉不展的時候，他輕松地逾越了這個貿易怪圈的限制。

　　2006年10月7日，歐盟再次對中國皮鞋產品施行16.5%的反傾銷稅。此前，歐盟已于2006年4月對我國部分皮鞋征收4%、5%為期半年的臨時性反傾銷稅。據了解，中國鞋產品年出口歐盟總額占歐盟鞋類進口總額的20%，其中溫州鞋占到60%以上。

　　一直以來，歐盟、俄羅斯、烏克蘭都是中國鞋出口的三大市場。中國目前出口的皮鞋均價為每雙8歐元，但是征收關稅后，每雙鞋的價格會上漲超過1美元。因為多數歐洲經銷商都不會承擔接近17%的高額關稅，這可能使得原本在中國生產的訂單轉移到其他國家或地區，中國的制鞋優勢將被取代。

　　為了擺脫這種被動的局面，許多浙江企業采取了直接收購主要產品市場國的企業、上市公司，或將自己企業的銷售公司遷入國外等方式，以避免遭遇反傾銷。面對日益頻繁的貿易摩擦，康奈選擇了海外建廠，以實現由“中國制造”向“世界制造”的轉變，以便有效避開國際貿易壁壘。

    2006年9月，康奈集團與黑龍江吉信集團聯手，累計出資20億元，在俄羅斯建設烏蘇里斯克經貿合作區，這是由國家商務部重點支持的中國首批境外經貿合作區，也是中俄兩國之合迄今為止唯一的經貿合作區。

　　據鄭秀康介紹，這個占地2平方公里的合作區，分五年建成，將至少引進60家以上的中國皮鞋、眼鏡、打火機等優勢制造行業的企業，其中制鞋企業將達20家以上。

　　異國建廠，把皮鞋制造工廠搬過去，僅需從國內輸出原材料和半成品，與運送成品相比，大大降低了成本和費用。同時，康奈選擇從中國輸出勞動力來降低人工成本。畢竟，俄羅斯是個勞動力嚴重短缺的國家，當地的勞動力比中國貴8倍。此外，鄭秀康還自豪地告訴記者，“中國人比任何國家的人都勤勞。俄羅斯人在星期六領到工資，星期日就不來上班了，直到花完再來。讓他們加班是不可能的，哪怕只是一個小時。工作習慣和中國人差別很大。”

　　康奈的這種模式讓記者想起了美國的鞋業制造企業。它們基本不在本土建廠，而是將生產基地外遷。比如耐克、銳步等著名品牌，在中國都有生產。因為中國有充足的資源和低廉的勞動力，中間商和制造商就可獲取更高的利潤。這樣又可利用別國資源做原料，達到保護自己資源的目的。

　　較低的人工成本和較高的生產效率讓康奈人很有信心。但是，鄭秀康也在反思，為什么溫州鞋總是一而再、再而三地遭遇貿易壁壘？而且每次反傾銷都會導致溫州鞋企非常被動。

　　鄭秀康得出結論：中國鞋沒有形成自己的品牌優勢。“中國制造需要自主品牌，在今后一段時間里，康奈將以擁有三項核心制鞋技術的‘商務舒仕’系列作為主打產品，搶占全球鞋業中高端市場。”但是，鄭秀康清楚，中國皮鞋要突破國際貿易壁壘，僅僅靠幾家企業，勢單力薄，難成氣候。

　　企業錯位經營或者轉型將是溫州鞋企規避貿易壁壘的最佳方式。但是，讓已經走上國際道路的鞋企轉型是件很困難的事。這類企業大都已經習慣了給國外企業代工的接單方式，不用想自己產品面對的人群是哪些，不用考慮消費者的消費習慣，不用考慮終端銷售和服務，只需把產品做出來就行了。但轉變之后，企業要考慮廣告怎么打、定位是什么等一系列企業決策上的問題。

　　奠基國際化 一成市場九成精力

    面對歐盟構筑的貿易壁壘，康奈所受的影響是最小的，因為其產品90%的份額都是內銷。但是，鄭秀康說，只在家門口打轉、叫得再響也不是世界品牌，他的目標是要讓康奈按照“走出去，走進去，走上去”的步伐涉足國際市場。可是，國際市場的蛋糕吃起來談何容易。

　　2001年，鄭秀康把國際化的起點設在了法國巴黎，但是，這個充滿著國際時尚元素和潮流色彩的城市并非一下子就會接納外來兄弟。康奈也第一次知道了什么叫“水土不服”。

　　從產品到店鋪設計，再到終端導購，任何品牌進入異國市場都需要符合當地習慣。而當年的康奈完全按照中國式裝修，復制國內的管理經驗。為了企業內部員工的溝通方便，經銷商招聘的導購是中國人，完全忽略了消費者的感受和溝通習慣。廣告畫冊是中國人，專賣店的柜臺擺設也完全是按照國內的習慣一列排開。而作為時尚商品，消費者并不認為中國人的皮鞋可以引領潮流。

　　為了改變這種水土不服，鄭秀康翻閱了大量書籍，了解當地的風俗習慣和消費習慣，并且進行實地考察。鄭秀康發現，除了表象問題，中外的服務方式和消費心理方面都有很大區別。中國導購習慣說，“你好，歡迎光臨”，而外國導購一般按照時間問候，“早上好”、“中午好”、“晚上好”等。在試鞋時，中國消費者(尤其是男性)，如果他愿意試鞋，成功的概率就有70%～80%。外國人則要試10雙以上，才有可能買一雙鞋。這些看似不經意的細節，都被鄭秀康運用到導購技巧的培訓上，并且將這些技巧運用到國內市場，畢竟國外消費理念的形成比國內市場早得多。

　　經過兩年調整，康奈已在法國設立了銷售分公司，同時進駐了數十家當地的主流商場。2006年7月9日，面積達280平方米的康奈首家海外旗艦店在巴黎市中心盛妝亮相。迄今為止，康奈在中國本土已擁有3000多個專賣店(柜)，在海外擁有200多個專賣店(柜)。康奈的“十一五”規劃是在海外開店達到1000家。

　　除了外銷，康奈還做OEM，這部分占其外銷比例的10%左右。記者參觀康奈車間的時候，巧遇一個國外客商正在檢查康奈給其企業做的一批鞋，每一雙鞋他都要過目。看到記者從他身邊微笑走過，他指著手里的鞋，對記者豎起大拇指。

　　記者從車間工人那里了解到，在他們這里OEM的都是國際著名品牌，每雙鞋的成本比其他工廠要高出10元錢，就是因為康奈的質量有保障。這些國際品牌鞋的市場價格都是上千元一雙，所以，成本高出幾元錢不是問題，國際鞋商最看重的就是質量。

    慎行多元化 堅持主業深加工

　　有人會將某個行業比喻為朝陽產業或是夕陽產業，但是鄭秀康將鞋業歸納為永恒的行業，因為它的消費動力永遠在增加。

　　隨著制鞋業的發展和市場細分，行業整體的蛋糕越來越大，鞋已經成為人們著裝的重要搭配。據統計，美國人一年平均要買7雙鞋，中國將城鄉平均后也可達兩雙。但是，隨著市場蛋糕越來越大，制鞋業發展也迎來了憂慮：國外競爭對手的進入。對此，鄭秀康似乎早有準備，“這是必然，中國市場的蛋糕太大了，很多人都希望分得一杯羹。意大利的很多品牌就來中國自營或者尋找合作伙伴。”

　　即便如此，鄭秀康依然堅持將皮鞋作為康奈的主業，“企業經營過程中一定要頂得住誘惑。當決策一個新方案的時候，戰略是最重要的尺子，康奈的戰略就是將皮鞋生產作為主業。”人的精力、企業的資源都是有限的，不可能無限放大。為此，鄭秀康拒絕了很多做太陽能芯片、藥品或是房地產的生意人，他始終感覺康奈還沒有將制鞋業這塊蛋糕完全吃透。鄭秀康考慮更多的是，如何將康奈做成百年老店。

　　聊到主業，記者想起溫州市農業銀行的一位老師調侃過，“在企業和政府關系上，溫州有一大怪，別的地方都是政府引著企業走，溫州則是企業推著政府走。”溫州作為中國的輕工大市，卻沒有一個百億規模的企業支撐。康奈作為溫州制鞋業的領頭羊，有沒有可能在業內進行一次大的整合，達到百億的產能，進而推動地方政府產業結構調整？

　　鄭秀康聽了記者的話哈哈大笑，進而沉默片刻。“整合也要分行業，從皮鞋行業的特性來講，是不可能走并購這條路的，尤其是在溫州，這樣的理念根深蒂固。”在大部分溫州商人的意識中，做老板永遠比給別人打工強。為了達到自己做老板的目的，他們可以幾代人擠在一起睡地板。而一旦成為老板，他們更不會輕易地賣掉自己的企業，轉而成為打工仔。因此，并購這種當今企業普遍運用的擴張發展模式在溫州是基本行不通的。

　　后繼有人 家族企業靠什么傳承

　　從1998年起，鄭秀康在參加各種會議的時候，身邊便多了一個秀氣的小女孩兒，這個人就是他的女兒鄭萊莉。鄭萊莉現在的身份是康奈集團副總裁兼營銷分公司總經理。民營企業的傳承問題一直是企業第一代創業者們的心病。作為民企第二代，這個出道八年，年僅30歲出頭的女孩兒，已經頻頻代表康奈集團出席各種重要活動。

    在等待鄭萊莉趕來接受采訪的間隙，康奈集團企業文化中心主任魏焱鑫告訴記者，在破解國際貿易壁壘的談判中，鄭萊莉起了很大作用。在康奈集團與SATRA(全球性鞋類認證機構)的合作中，鄭萊莉的靈感扭轉了局勢。當時的她認為，既然SATRA是歐盟有關貿易技術法規制定者之一，康奈又是SATRA的重要會員單位，那么，作為中國皮鞋行業的龍頭企業，康奈有理由、有能力把自己的“聲音”進行傳遞，通過這一渠道及時準確地傳遞到SATRA組織中。從而使康奈由被動應對國際貿易壁壘，變為積極主動地參與國際貿易的規則制定。鄭萊莉以一種全新的思維破解了國際貿易的技術壁壘。

　　鄭萊莉具備南方美女的所有特性：文靜的外表，嬌小的身材，白皙的娃娃臉上一雙大眼睛，投射出這個女孩兒的聰慧。如果不是家族企業的影射，鄭萊莉寧愿選擇在辦公樓里做著朝九晚五的工作。

　　面對記者，鄭萊莉道出個中甘苦，“很多人看到我們很風光，上報紙、上電視，其實都是表面的，后面付出的心血和汗水是不一樣的。每個人都有一個成長的過程，并不是一步登天。我們那時候經常加班到十一二點，沒有人督促，只是自己覺得應該那樣。”

　　鄭萊莉抿著嘴、低著頭沉默了一會兒，繼而堅定地對記者說，“這是一種責任，必須得回來才能夠對自己的企業有所幫助。對個人來說，也能在外面有一個穩定的工作，周六、日休息，生活品質好一點，責任輕一點，但是對企業和家族未必是一種好事。”

　　鄭萊莉像大多數民營企業家的子女一樣，放棄了會計師事務所的高薪，選擇了回家幫助父親經營企業。鄭萊莉并不像大多數接班人那樣，回來就身處要職，她是從車間做起，學習并熟悉了皮鞋制作的每一道工序。

　　在企業傳承問題上，鄭萊莉淡然處之，“這是企業發展的一個必然過程。康奈現在已經不是一個純家族模式的企業，而是一個現代模式的企業。我是企業的職業經理人，而不是企業老板的女兒。”

　　話雖如此，鄭萊莉依然非常關注家族企業方面的書籍，《家族企業的繁衍》是鄭萊莉很早就接觸過的一本書。這是美國作家克林·蓋爾西克寫的一本書，該書把家族式企業分解在家庭、所有權、企業三環模式中討論，著重談及了家族企業的優勢和弊端，并且涉及到家族企業第三代、第四代的情況。

    中國的民營企業大都創建于改革開放初期，至今沒有涉及第三代傳承問題，這也是鄭萊莉所擔心的。“我還有一個弟弟，我和弟弟是親姐弟，但到了下一代，就是表親關系，再往下，親情關系就更少了。一百年以后，這個企業如何運轉？因此，企業必須建立現代管理機制，機制可以保證企業的穩固和發展。”

　　這是一個極其聰慧的女孩兒，她在已經過去的八年里得到充分歷煉，并將繼續以國際化的視野和現代化的思維，帶領自己年輕的營銷團隊不斷創新進取。

　　女兒眼中的企業家爸爸

　　記者注意到，鄭萊莉對鄭秀康的稱呼是“董事長”。鄭萊莉解釋，“在工作場合都叫‘董事長’，我們盡量把工作和生活分開，開始的確有些不習慣。”

　　家族企業往往都有這方面的困擾，記者采訪過很多父子檔或是夫妻檔，他們都不自覺地將工作和生活相混淆。但時間一長，大家會有意識地規避，知道什么樣的環境說什么樣的話。

　　作為領導，鄭萊莉給父親打了滿分，她覺得父親是一個好領導，但從父親標準來講，鄭秀康的分數并不高。

　　在鄭萊莉的印象中，父親在她和弟弟成長過程中付出的關心并不多。小時候，如果家人能夠出去吃飯，或者去公園玩兒，都是一件很奢侈的事情，也許一年都未必有一次這種機會。記者問及鄭萊莉，“家人最近一次一起出去玩兒是什么時候？”鄭萊莉想了半天，最終沒有想起來，“我跟爸爸出去，幾乎都是開會，開會完后立即回公司，根本沒有玩兒的概念。”

　　鄭萊莉告訴記者，“家里每年都有一次出國度假的機會，父親從來都是缺席。”但是如今，她可以站在父親的角度看問題，可以理解他。之所以這樣說，是因為鄭萊莉已經是一個5歲孩子的母親，但是同樣沒有太多時間陪孩子，總是出差，沒有時間教育和陪伴女兒。

　　對父親進行了一通“批判”后，鄭萊莉放慢語速自豪地說，“爸爸是我最佩服的人，做事很穩健，是個非常專營的人。每做一件事，他都要研究出一套最快、最好的方法，都要認真努力地追求完美。比如他45天就可以做一雙很好的鞋子，人家可能要三年時間；比如人家釘鞋跟都是憑經驗，他是通過尺子量過后才下錘，所以兩雙鞋的標準是一樣的；比如溫州市第一條機械化流水線就是他引進的，從而改變了溫州手工作業的歷史……”。這一個個的比如后面，是一個女兒對父親的崇拜和敬仰，更是一個接班人對創業者苦心經營的解讀。 

    鄭秀康是個成功的男人，這樣的男人后面一定有一個成功的女人。鄭萊莉將母親比做是幕后英雄，“一個家庭如果一個人在外面拼搏，另外一個人就要把后面的陣腳墊好。企業剛創建的時候，母親在工廠里幫忙。企業長大后，母親從工廠脫身出來，專門撫養我和弟弟。我們獨立后，她就去管理企業的財務。”

　　鄭萊莉是一個堅強的女孩兒，她的理念和說話的語氣極像她的父親鄭秀康。

　　鄭秀康語錄

　　中國是一個大國，其本身就賦予影響市場條件的有力手段。中國優秀企業應該通過掌握貿易規則的主動權，融入與超越國際貿易壁壘，從而在國際上展示中國的大國形象。

　　創業戰略的正確與否將決定企業未來的成長以及資源配置的取向。思維創新對企業的發展非常重要，沒有思維創新，其他的創新根本談不上。

　　鄭秀康簡歷

　　1947 年出生，浙江溫州市人

　　1962～1979 年，在溫州通用機械廠工作

　　1979年33歲的鄭秀康開始當制鞋學徒

　　1980 年，創辦紅象皮鞋作坊

　　1985 年，企業改名為鴻盛皮鞋皮件廠

　　1989 年，企業更名為長城鞋業有限公司

　　1992 年，鄭秀康注冊了“康奈”中文商標和挺胸昂首的人頭像商標

　　2001 年，康奈集團組建

　　2006 年，康奈集團除制鞋主業外，涉足皮具、服飾、內衣、鞋模等領域

　　溫州鞋企集聚的優勢和劣勢

    如今，中國鞋產量占到世界鞋業的半壁江山，溫州鞋又占據中國出口的一半，溫州已經作為一個品牌走出了國門。鄭秀康介紹，“鞋企集中有很多優勢，整個產業鏈都在溫州。從原材料到運輸，每一個細分行業都有人做。皮鞋配套很全面，開發一個新產品很容易。這對一個企業的快速周轉是非常重要的。同時，溫州的物流也非常發達，溫州鞋的整體優勢很明顯。”

　　但是，鞋企集中是把雙刃劍，因為彼此太了解，大家知根知底，價格競爭比較厲害。溫州的很多企業從創建開始，從事的都是門檻比較低的行業。前幾年，企業都是在很大的市場蛋糕中，無論怎么吃，都會很快增長。消費者不夠成熟的時候，產品也不需要細分。但是，幾年下來，隨著競爭日益激烈，加上很多小企業逐漸長大，市場蛋糕被切分。這時候，市場定位就很重要，小的細分市場就會變得很直接，產品過分同質化將導致價格戰。

　　記者觀察

　　早就聽說溫州老板一個簽名就能貸款幾千萬，握有這種“金筆”的人到銀行貸款不需要辦理擔保抵押手續。這次采訪鄭秀康著實讓記者開了眼，憑一塊牌子，無需任何擔保和抵押，鄭秀康可以到溫州建設銀行貸款3個億。

　　1987年8月8日，這個看似吉利的數字背后，燒毀了多少溫州鞋企的斗志。多少年來，溫州鞋一直被冠以“劣質”的帽子，“本店無溫州鞋”的標語成為商家打出的誠信招牌。回憶起這些，鄭秀康微笑著給了記者兩句話，“抬起頭來誠信做人，埋下頭認真做事”。

　　采訪始終，鄭秀康一直笑對記者，無論是在講話或是聆聽。他的那份安靜讓你難于將他與久經商場的皮鞋大鱷相提并論。