【中國(guó)鞋網(wǎng)-經(jīng)營(yíng)管理】美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計(jì)等方面一直在追趕國(guó)際品牌，也不缺乏勇氣，但仍存在明顯差距且不盡如人意。其實(shí)美邦的思維是超前的，是值得肯定的，但它有點(diǎn)兒搞不清楚自己到底想做什么。傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)并不是如周成建所說(shuō)的是否有壯士斷腕的決心。而是在轉(zhuǎn)型中是否能夠保持本心，不急功近利，看準(zhǔn)形勢(shì)，找準(zhǔn)自己的準(zhǔn)確定位，踏實(shí)走好自己的路，或許才是成功的關(guān)鍵。周成建所在的服裝業(yè)更是一個(gè)需要用工匠精神靜下心來(lái)打造的產(chǎn)業(yè)，美邦能否在工匠精神的指引下再創(chuàng)輝煌，或許只有未來(lái)才能證明一切。
美特斯邦威(以下稱(chēng)“美邦”)董事長(zhǎng)周成建最近有些尷尬。一邊剛作為李克強(qiáng)總理召開(kāi)座談會(huì)的座上賓建言獻(xiàn)策，一邊作為曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)本土休閑服飾輝煌的企業(yè)，遭遇了上市7年以來(lái)的首次虧損。2015年，集團(tuán)預(yù)計(jì)全年將虧損3億-4.5億元。公司將主要原因歸于2015年加盟渠道經(jīng)營(yíng)調(diào)整仍滯后于直營(yíng)渠道，加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。
在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計(jì)等方面一直在追趕國(guó)際品牌，也不缺乏勇氣，但仍存在明顯差距且不盡如人意。“其實(shí)美邦的思維是超前的，是值得肯定的，但它有點(diǎn)兒搞不清楚自己到底想做什么。”
美邦所謂的創(chuàng)新，其實(shí)是“過(guò)度試錯(cuò)”。引用“雙創(chuàng)”時(shí)代的一句流行語(yǔ)形容就是：“先驅(qū)”與“先烈”往往就一步之遙。不走尋常路的美特斯邦威如今已“泯然眾人”。
深交所的7年之癢
無(wú)論在乎不在乎，事實(shí)就擺在那里，美邦服飾將以全年虧損的成績(jī)送走即將過(guò)去的2015年。3億-4.5億元的數(shù)字，雖然僅僅是預(yù)估，但從美邦前三季度已經(jīng)做實(shí)的業(yè)績(jī)看來(lái)，這種預(yù)估的結(jié)果很難改變，唯一不能確定的只是虧多少的問(wèn)題。
這是美邦上市后的第七個(gè)年頭，也是上市后的首次年度虧損，如果類(lèi)比在婚姻中則是“七年之癢”，陷入危機(jī)。雖然近來(lái)的美邦也頗為活躍，冠名人氣綜藝節(jié)目“奇葩說(shuō)”，推出“有范”APP，集團(tuán)還計(jì)劃募資42億元發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)，但一系列的大動(dòng)作沒(méi)有為美邦帶來(lái)實(shí)在的銷(xiāo)量增長(zhǎng)。
今年上半年，美邦在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入上，雖然直營(yíng)店同比增長(zhǎng)5.09%，但是加盟店卻同比大跌20.51%。毛利上，直營(yíng)店同比微跌2.41%，加盟店大跌28.02%。美邦方面表示，加盟商貨品預(yù)訂額的下降，導(dǎo)致加盟店收入大跌。
實(shí)際上，美邦在幾年前日子過(guò)得還不錯(cuò)。2008年，周成建將以代工起家的美邦送進(jìn)了深交所。那一年，周成建也在當(dāng)年的胡潤(rùn)服裝富豪榜上以擁有170億元財(cái)富成為中國(guó)服裝富豪的新首富。上市后美邦的路一直走得不錯(cuò)，甚至打敗了早期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的真維斯、班尼路等休閑服裝品牌。在中國(guó)加速城市化的背景下，得益于低廉的價(jià)格和快速擴(kuò)張，周成建喊出了“2011年上半年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)600%”的目標(biāo)，而最后其全年?duì)I收確實(shí)也達(dá)到99.45億元，凈利潤(rùn)12.06億元。
然而就在那時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)大幕拉開(kāi)，一邊是ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際快時(shí)尚品牌開(kāi)始發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)，另一邊是淘品牌隨網(wǎng)購(gòu)發(fā)展而勃興。這也讓雄心勃勃的美邦迷失了方向。據(jù)悉，2009年底，美邦服飾庫(kù)存僅9億元，2010年底陡增至25億元，到了2011年更是攀升至30億元，直至2012年遭遇庫(kù)存危機(jī)，業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯下滑。在高額的庫(kù)存壓力下，銷(xiāo)量并沒(méi)有想象中的增長(zhǎng)。
2008年美邦為拓展新消費(fèi)群而斥重金打造的ME&CITY開(kāi)出了面積上千平方米的獨(dú)立旗艦店，但激進(jìn)的開(kāi)店以及模糊的品牌定位，很快讓這個(gè)新品牌陷入了困境。ME&CITY在2012年關(guān)閉了位于上海淮海路的2000平方米店面，在2014年撤離了北京王府井。不過(guò)，由于定位不清、一味追求大店模式等失誤，MC并未達(dá)到預(yù)期的效果，以致現(xiàn)在業(yè)內(nèi)都普遍認(rèn)為MC是美邦的一個(gè)敗筆。對(duì)此，周成建也曾公開(kāi)承認(rèn)過(guò)自己的決策失誤。
在今年剛過(guò)去的“雙11”，美邦的表現(xiàn)也不盡如人意。天貓女裝品牌“雙11”交易指數(shù)排行榜美邦未進(jìn)前十，男裝品牌交易指數(shù)排行榜美邦勉強(qiáng)擠入前十，位列第十名，美邦的老對(duì)手森馬服飾排在第五名。
銷(xiāo)售的不振也反映在財(cái)報(bào)中。根據(jù)美邦公布的2015財(cái)年前三季度財(cái)報(bào)，前三季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收43.28億元，與上年同期相比下降7.8%;歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤(rùn)虧損1.77億元，比上年同期暴跌178.12%。公司認(rèn)為原因在于2015年加盟渠道經(jīng)營(yíng)調(diào)整仍滯后于直營(yíng)渠道，加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。實(shí)際上，在2011年實(shí)現(xiàn)12.06億元的凈利潤(rùn)后，美邦的業(yè)績(jī)就開(kāi)始逐年下滑。
失敗的轉(zhuǎn)型四部曲
整理美邦這幾年在轉(zhuǎn)型上所作出的嘗試不難看出，其在快時(shí)尚、電商化、O2O、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP等方面的轉(zhuǎn)型嘗試都停留在形式上，而沒(méi)有觸動(dòng)到公司運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、渠道等各個(gè)方面，也就是說(shuō)并沒(méi)有解決本質(zhì)問(wèn)題，所以才在轉(zhuǎn)型道路上越走越不暢快。
2006年ZARA、H&M進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，其迅速以時(shí)尚、個(gè)性、高性價(jià)比大肆瓜分中國(guó)服裝市場(chǎng)份額，美邦發(fā)展出現(xiàn)危機(jī)。美邦的應(yīng)對(duì)之策是模仿ZARA的運(yùn)作模式，也進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展，以彼之道還施彼身。但是對(duì)于美邦而言，此轉(zhuǎn)型心有余而力不足。
進(jìn)行快時(shí)尚發(fā)展的關(guān)鍵是快、款式多。ZARA、H&M一般可以做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成，但是美邦的速度大概在70天。在時(shí)間上美邦已經(jīng)差了一大截，當(dāng)美邦的服裝上市，潮流風(fēng)向或已發(fā)生改變。此外，美邦以加盟代理制為主，在這種代理機(jī)制下，通常是加盟店向美邦進(jìn)行訂貨，而加盟店為了減少銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)，往往只局限于訂購(gòu)暢銷(xiāo)款，這造成美邦制作的一些個(gè)性化服裝難以分銷(xiāo)，加重了公司庫(kù)存。
美邦只是一味模仿快時(shí)尚的表面經(jīng)營(yíng)，而沒(méi)有在供應(yīng)鏈上做出有效、深入地調(diào)整，是其快時(shí)尚轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵。
緊接著，凡客誠(chéng)品發(fā)展火爆一時(shí)，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因?yàn)榇怪彪娚叹哂休p資產(chǎn)、輕渠道、低庫(kù)存的特點(diǎn)，能夠幫助美邦實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。于是美邦開(kāi)始率先開(kāi)始進(jìn)行電商化轉(zhuǎn)型，2010年12月，美邦的電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)上線。可事與愿違，美邦的邦購(gòu)網(wǎng)并沒(méi)有為公司業(yè)績(jī)發(fā)展帶來(lái)較多起色，反而加劇了公司渠道的內(nèi)斗。
在2008年后，美邦致力于擴(kuò)大直營(yíng)店數(shù)量，由于直營(yíng)店和加盟店所獲得的折扣不同，直營(yíng)店和加盟店已經(jīng)形成了較為激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，而電商的折扣更低，這進(jìn)一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價(jià)格乃至折扣活動(dòng)難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫(kù)存進(jìn)一步增加。
注重渠道擴(kuò)張，但沒(méi)有充分發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢(shì)，使各渠道形成協(xié)同效應(yīng)，是美邦在電商轉(zhuǎn)型中“起了大早，趕個(gè)晚集”的根本。
在電商業(yè)務(wù)發(fā)展平平的情況下，美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并向O2O邁進(jìn)。2013年美邦開(kāi)始在全國(guó)興建O2O體驗(yàn)店。其O2O體驗(yàn)店的特色是將城市特色與店鋪升級(jí)改造結(jié)合在一起，打造情景式購(gòu)物體驗(yàn)，而且店內(nèi)除了提供多種O2O功能服務(wù)外，還都設(shè)置了休閑區(qū)，提供咖啡小食。但是美邦在體驗(yàn)店中花費(fèi)了如此多的心思，消費(fèi)者還是不買(mǎi)賬，兩年多過(guò)去了，無(wú)論是成都、杭州，還是升級(jí)后重新推出的重慶體驗(yàn)店都是看客寥寥。
這主要是由于美邦沒(méi)有掐中消費(fèi)者的需求點(diǎn)，對(duì)于消費(fèi)者而言，到實(shí)體店逛空間感非常重要，如果門(mén)店不大，服裝款式不多，即使再多休閑服務(wù)也難留住消費(fèi)者步伐。雖然O2O模式的確是當(dāng)前服裝企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向，但鮮見(jiàn)成功案例，美邦在條崎嶇的道路上受挫也情有可原，只不過(guò)花費(fèi)的代價(jià)也較大。
就在同一年，美邦布局童裝領(lǐng)域，推出MC kids和MOOMOO童裝，但彼時(shí)市場(chǎng)上的奢侈品牌、快時(shí)尚品牌甚至女裝品牌都開(kāi)始涉足童裝。所以直到今年，美邦的童裝銷(xiāo)售額也只在3億元左右。
在嘗試O2O轉(zhuǎn)型之后，美邦又將目光轉(zhuǎn)移至移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上，大力發(fā)展APP。2015年4月，有范APP隆重出場(chǎng)，有范APP是一個(gè)穿衣配搭平臺(tái)，并支持一鍵購(gòu)買(mǎi)，與美國(guó)時(shí)裝混搭A(yù)PP Polyvore有頗多相似之處。這款A(yù)PP在營(yíng)銷(xiāo)方面不遺余力，冠名了熱門(mén)網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目“奇葩說(shuō)”，然而即便是在這檔深受90后喜愛(ài)的節(jié)目中大肆投入廣告，也難以為有范APP帶來(lái)有效支撐，截至10月APP下載量?jī)H為20多萬(wàn)。
有范APP失敗的原因主要是難以引導(dǎo)時(shí)尚風(fēng)潮，對(duì)時(shí)尚達(dá)人、買(mǎi)家、品牌商的聚合力不強(qiáng)，生態(tài)鏈尚未完善。
一位接近美邦的業(yè)內(nèi)人士表示，美邦犯了創(chuàng)新過(guò)度的毛病，即轉(zhuǎn)型焦慮癥。美邦繁多的產(chǎn)品線，看似一直在創(chuàng)新，其實(shí)是在重復(fù)，搞內(nèi)部消耗。“這是很?chē)?yán)重的自我消耗，精力、資金、設(shè)計(jì)研發(fā)能力有限，這么多的產(chǎn)品線浪費(fèi)了很多資源。反觀森馬，一直深耕童裝市場(chǎng)，童裝品牌在集團(tuán)內(nèi)營(yíng)收已接近一半。”同時(shí)，該業(yè)內(nèi)人士還認(rèn)為，美邦犯了“大企業(yè)病”。“在一二線城市與快時(shí)尚品牌相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不甘心，非要當(dāng)貴族，在三四線城市又缺乏性價(jià)比，消費(fèi)群體逐漸流失。”
前路莫測(cè)
中華商業(yè)信息中心發(fā)布的研究報(bào)告顯示，我國(guó)服裝市場(chǎng)依舊處于磨礪期，服裝銷(xiāo)售增速繼續(xù)呈現(xiàn)放緩態(tài)勢(shì)，品牌發(fā)展、渠道建設(shè)、模式創(chuàng)新等方面繼續(xù)在變革的道路上探索。
據(jù)有關(guān)專(zhuān)家介紹，目前我國(guó)服飾企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向主要有三個(gè)。其一，走國(guó)際化發(fā)展道路，向國(guó)外拓展市場(chǎng);其二，通過(guò)發(fā)展高端定制業(yè)務(wù)，以提高產(chǎn)品附加值;其三，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道，增強(qiáng)品牌影響力。
按照周成建曾經(jīng)的理念，美邦應(yīng)該屬于第三種轉(zhuǎn)型路徑，即把互聯(lián)網(wǎng)用于紡織服裝行業(yè)的全流程：在銷(xiāo)售端，利用互聯(lián)網(wǎng)積累的大數(shù)據(jù)，更加精準(zhǔn)地判斷未來(lái)流行趨勢(shì);在生產(chǎn)端，利用互聯(lián)網(wǎng)提高車(chē)間效率，并實(shí)現(xiàn)服裝的個(gè)性化定制。但目前看來(lái)，這一進(jìn)程并不順利。
中投顧問(wèn)董事、研究總監(jiān)郭凡禮表示，美邦主動(dòng)下調(diào)融資額度表明公司當(dāng)前仍處于“寒冬期”，情況不容樂(lè)觀。其實(shí)如果將時(shí)間推后兩三年，美邦業(yè)績(jī)不佳也不足為奇，因?yàn)檎麄�(gè)大環(huán)境都較為惡劣，絕大部分服裝企業(yè)庫(kù)存高企、銷(xiāo)售乏力，但是現(xiàn)在服裝市場(chǎng)已經(jīng)逐漸回暖，許多服裝類(lèi)上市公司的業(yè)績(jī)都出現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，如森馬、報(bào)喜鳥(niǎo)、雅戈?duì)柕冉衲?-9月業(yè)績(jī)大增，但是反觀美邦，其業(yè)績(jī)虧損高達(dá)1.77億元。“美邦進(jìn)入了‘更年期’，必須痛定思痛，迎合主力消費(fèi)者發(fā)展核心品牌。”
其實(shí)，就像周成建在今年年初所說(shuō)：“轉(zhuǎn)型一定是痛苦的。”但是，傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)并不是如周成建所說(shuō)的是否有壯士斷腕的決心。在轉(zhuǎn)型中是否能夠保持本心，不進(jìn)功近利，看準(zhǔn)形勢(shì)，找準(zhǔn)自己的準(zhǔn)確定位，踏實(shí)走好自己的路，或許才是成功的關(guān)鍵。如此，便可借用周成建的那句：“如果沒(méi)有這些，冬天會(huì)越來(lái)越冷，如果有，我認(rèn)為春天會(huì)越來(lái)越快到來(lái)。”周成建所在的服裝業(yè)更是一個(gè)需要用“工匠精神”靜下心來(lái)打造的產(chǎn)業(yè)，美邦能否在工匠精神的指引下再創(chuàng)輝煌，或許只有未來(lái)才能證明一切。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。)
