【中國鞋網-人力資源】山東某大型汽車配件制造企業，有一年在春節后高薪引進中層以上管理人員20余人。“空降部隊”大刀闊斧，沒料到老員工聯合起來搞信息封鎖、資源壟斷。老板下達了死命令：“誰敢不配合新進管理人員的工作，立即開除”。各方的僵持導致不少原有骨干流失，“空降部隊”也紛紛倒下，公司為此付出了沉重的代價。這個案例絕非個別，往往是春節后企業開局常常會碰到的問題，涉及員工隊伍的穩定和順利開局，值得關注。
職場人脈“怪圈”中沒有贏家
企業有充分的用人自主權，用人單位與勞動者雙向選擇，固然帶來了人力資源管理的活力;但也有容易帶來員工隊伍的“地震”，比如上述案例的出現。如果上述將案例展開，那就是一個人脈資源“怪圈”——類似于人們常說的“一朝天子一朝臣”，由此導致裁員(離職)潮與用工荒交替出現的現象。職場中的人脈資源“怪圈”當然不存在封建特權，主要講的是職業經理人或者新任主管“空降”之后，與原有骨干之間圍繞著職場主導地位展開的博弈。
具體到員工身上，其人脈資源的“怪圈”表現為：剛剛入職時往往比較謹慎，對領導比較謙卑，注意對現有人脈關系的把握;但是隨著與人脈關系的融合，并且在其中站穩了腳跟，便漸漸“牛”了起來。只要他掌握了一定資源，至少直接領導對他比較器重。碰到領導職位調整，他本來就盯住了主管這個“坑”，認為自己可以成為替代者。當替代者并非是他時就有些失落。他對新任主管很可能看不上眼，就會自覺或不自覺地利用人脈、信息資源為難人家。但是當自己離職或者被換到一個新地方后，他還會重新“謙卑”起來。在這樣的循環中，就是不斷的跳槽。這看起來是一種主動的選擇，其實不乏被動的成分。他或許有諸多留下的理由，卻在“一朝天子一朝臣”的人事地震中難以幸免，對自己的成長非常不利。
在一定的職場人脈關系網中，新任主管的到來有一個被接納、磨合的過程。新任主管雖然也知道需要發揮原有團隊的作用，但是個人尊嚴與整體利益并非時時正相關。為了個人尊嚴或者更快的顯示個人業績，他往往更愿意形成自己的人脈資源，“換血”常常會成為一個重要選項，甚至會被認為是有魄力的表現。然而，從突破原有的人脈網，到形成自己的人脈網后，新的人脈網因為存在著一定的人身依附性，可能又會成為新的繼任者的障礙。而且在這種更替周期完成之前，也許會出現令新任主管始料不及的情況：因為人脈網的更替過多的分散了精力，產生了較大的阻力，反過來會成為自己被解職的理由。比如尚德新CEO上任半年裁員數千人后，局面還沒有打開，就遭到內部質疑，有員工公開呼吁將其開除。
對于企業來說，選任或者“空降”一批管理人員，在“蜜月”中往往會給予強有力的支持。但是假如原有骨干和其他員工不能給予很好地配合，他們或者因為水土不服而倒下，或者自己的人脈關系形成后又有升遷調整的必要，從而導致新的一輪人事調整，員工隊伍就很難保持穩定。應當承認，員工成為“元老之后，往往會生成一定的惰性，表現出一定的缺點，比如工作方式和思維模式固化;愛擺架子，不服從管理;缺乏熱情和動力;薪酬滿意度低等等。通過新任主管的“空降”可以發生“鰱魚”的作用，直至激活“休克魚”。然而，新任主管對原有骨干的去留選擇往往只著眼于眼前，以我劃線;加上急于求成，工作方法簡單粗暴，同樣會挫傷本來不錯的原有骨干的積極性，出現劣幣驅除良幣的逆向選擇。
職場人脈“怪圈”并非無解
一般認為，重組或者“空降”形成的人脈資源“怪圈”是由文化沖突引起的，這種認識固然有利于在戰略層次上解決問題;但用在個體身上未必合適。美國蓋洛普公司曾經對員工離職的狀況進行過一次廣泛調研，得出的結論是：第一、員工入職看中的是公司，離職是源于經理;第二、75%的員工辭職是辭掉了他們的經理，而不是公司;第三、一個典型員工離職的原因中，多達85%的原因是有其直接主管控制的。
由此可以看出，在職場人脈“怪圈”里矛盾著的雙方中，新任主管往往處于主導的地位;然而其并非像“天子”那樣至高無上，完全可以處于企業的控制之下。職場人脈“怪圈”的出現與其說是一種中國特色，不如說是企業的放任。即使并非所有的老板都會像本文開頭所提到的案例中那樣給予新任主管一邊倒的支持，至少也是在聽其自然。西部某混凝土公司職工食堂的一位廚師嫌自己的工資幾年沒漲，礙于和原來的食堂主管關系不錯，仍然在積極工作。食堂的管理體制經過調整，新任食堂主管比較年輕，這位廚師就沒有像對原主管那樣照顧面子，要求漲工資的情緒更加明顯。新任食堂主管則認為這是在給自己出難題，出口便說嫌工作低就辭職，這位廚師頭也不回就走人。假如有人出面做做工作，結果就不應當如此。
在一個團隊中，主管人員一般只有一個。主管人員需要進行調整時，原有的若干骨干都會盯著這個位置。如果說新任主管的“空降”使他們產生了挫折感，那也與缺乏多方向的員工職業規劃和正常的工資增長機制有關。廚師與新任食堂主管之間矛盾的產生就是由此引起的。廚師的職業生涯的成長未必一定是擔任食堂主管或者更重要的管理職位，但為其工資收入提供一個增長的通道則是必要的。隨著物價的上漲，一個誠實工作了幾年的勞動者工資沒有增長，那本身就意味著勞動成果的貶值。事實上，新任主管發現這位廚師有情緒時，也在物色新廚師。只是按照幾年前的工資標準招不來同等水平的廚師，悄悄把招聘廚師的工資標準提高了。原來那位廚師得知這個消息后非常氣惱，憤而辭職，盡管也屬于“被”辭職。
從更深的層次上看，本文開頭所提到的案例中，老板之所以給予新任主管一邊倒的支持，是人口紅利的慣性使然;其潛在的邏輯不難理解：反正“人多的是”。在改革開放初期，企業這樣做的確可以有恃無恐;但是隨著數量型人口紅利的漸行漸遠，人脈資源“怪圈”自流放任的危害則越來越明顯。美國《財富》雜志的研究發現：當一個員工離職，企業從找新人到順利上手，替換成本達離職員工薪水的 1.5倍。加上員工離職前士氣低落績效不佳造成的空耗、招聘需要的費用、訓練新員工需要的成本，會給企業帶來不小的損失。萬一員工帶走技術與客戶，導致企業核心技術的流失，關鍵崗位空缺，勢必會影響企業的整體運作。考慮到企業轉型的新要求，為了保持企業可持續發展，消除職場人脈“怪圈”的不利影響不僅是可能的，而且是必須的。
在人事調整中發揮粘合劑作用
重組或者“空降”管理人員一般是由企業高層醞釀、決策的，有時甚至是股權變更的必然結果，人力資源管理部門很難左右得了。但是完全可以在具體部署時進行統籌安排，在實施人事調整的職能時，從企業的實際出發，根據人事變動的規律，在新任主管與原有骨干中發揮粘合劑作用，盡量避免或者努力減少職場“地震”，保留、發展與穩定人才隊伍，以破解職場人脈“怪圈”。
首先，具體實施管理人員的重組或者“空降”之前進行必要的輿論鋪墊，使得原有骨干做好迎接變革的思想準備。企業高層的變革決心和股權重組必然會帶來中層和基層主管人員的調整，給骨干員工造成一定的沖擊。企業有必要對那些從創業起步到形成一定規模以來不離不棄的骨干員工做出一定的承諾，防止他們因為前景不明朗而為自己準備退路，或者在等待觀望中降低工作標準。進行企業變革的集中培訓，提出“堅守崗位、嚴守紀律、盡職盡責”之類的要求也是必要的，這樣便于使大家對即將到來的人事調整有充分的思想準備，以消除抵觸情緒。
其次，可以設立一個新老主管交替期，將“空降”的管理人員充實進來但不立即撤換原來的主管。“外來的和尚”金緯出任尚德電力控股有限公司CEO后，大刀闊斧地將時任COO的Andrew Bebee、歐洲尚德總裁Jerry Stokes、美國尚德總裁John Lefebvre三位大將全數裁撤，并將國內事業部并入到了APMEA(亞太、中東及非洲)事業部中。這樣做即使有必要，也容易隔斷接任者與原有骨干在職位上的情感紐帶。這一點在東方文化背景下的企業管理中是不能被忽視的，否則新任主管的倉促到職就成了一種下馬伊始式的“硬著陸”，由此帶來的反彈和震蕩就會被成倍地放大。
再次，發揮企業導師的作用，進行“隱性知識”的傳承。隨著人力資源管理的形勢發展，企業以導師制促進員工個體成長與群體和諧逐漸成為一種越來越主流的措施;同時賦予了其保留、發展與穩定人才隊伍的特定目的。因此應當讓企業導師在破解職場人脈“怪圈”的努力中發揮重要作用。企業導師主要是進行“隱性知識”的指導，比如為人處世的方式、想問題的思路、動態解決問題的能力、藝術化的領導技巧等等。對于職場人脈“怪圈”中產生矛盾的雙方，要善于“降溫”、去火。比如某代工企業有一個開班車的司機與新任車隊隊長意見不和，班車司機看不起新任隊長。在他想辭職時，企業導師設法轉變了他的看法，同時指出了他自身存在的問題，使這位班車司機情緒趨于穩定，打消了辭職的念頭。
另外，當新任主管正式明確之后，要提供必要的制度保證，使得原有骨干的資源優勢能夠被分享，而新任主管又不能個人說了算。在扁平化組織中，賦予主管人員一定的用人自主權是必要的，但是人力資源管理部門應當把好一進一出這兩個關口，發揮監督和考察作用。當新任主管欲處置原有骨干，向人力資源管理部門反映原有骨干的問題時，人力資源管理部門就不能簡單的聽其一面之辭。一般說來，新任主管希望下級既要可靠，又要用起來順手;而新到一個團隊，對其還要觀察一段時間的下級不可能立即同時滿足這兩個條件。因此有必要提請新任主管不要操之過急，避免任人唯親，導致風氣變壞。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
