【中國鞋網-人力資源】郭敬明的電影《小時代》中的炫青春之“炫”一直爭議不斷，尤其是它所反映的物質觀充滿非議。然而其名列英國BBC電視臺列出的2014年必看的8部電影名錄，畢竟有可資借鑒的成分。如果說其中良莠不齊，那也是一個需要積極引導的問題：將生活或者業余生活中“炫”的能量轉化為本職崗位上的激情，形成創新動力，可能正是當下人力資源管理必須完成的一張答卷。

　　用每個人的出彩機會取代“炫”

　　郭敬明的電影《小時代》引發的討論并沒有能阻止《小時代2》上線，據說再拿下上億元的票房不在話下。正如有評論者所指出的那樣：《小時代》對名牌、物質不加節制的描寫，你可以批評它拜金;但是面對它在商業上的成功，你就不能不刮目相看。如果用一個“炫”字概括這部電影，就“炫”的表現手法來看，它既不是空前的，也不是絕后的。問題在于，這部電影適應了一代青年“炫”的需求，這種適應的態度值得人力資源管理者借鑒。

　　什么是“炫”?除了客觀絢麗的描述之外，它當有兩種表現，一種是消費的炫，如炫富、炫品牌、炫奢華。《了不起的蓋茨比》在這方面已經將《小時代》的炫推向了新的高峰：蓋茨比的慷慨吸引來了全城的達官顯貴，豪宅、限量豪車、各種酒會，其奢華可以細致入微到每一個燈泡。另一種則是生成的炫，如《最炫馬路風》視頻短片近日的網絡走紅：一個高二男生可以在烈日下站1小時記錄過馬路亂象，提醒市民遵守交規。短片上線后，邵武市公安局交巡警大隊特意給了他300元的獎勵。從人力資源管理的角度講，在對前一種炫的表現予以重視的同時，更應當促成后一種炫，那實際上需要為每一位員工提供出彩的機會，或者讓每一位員工都能出彩，使他們在本職崗位上都能健康的炫青春。

　　的確，相對于電影《小時代》中的奢華而言，富士康工人的夜生活上不了檔次。我們之所以將兩者聯系在一起，指出炫與宣泄的相似，是想強調兩者在本質上都體現了一代青年個性化的訴求。后者更接近現實，是發生在我們身邊的炫。無庸諱言，其中包含著更多的困惑。一方面，在物欲橫流中存在太多的誘惑，加上商家的招徠、《小時代》等作品中高富帥之范的炫耀，青年一代很難抵御這種生活方式。另一方面，由于存在著各種有形或者無形的體制壁壘，使得新一代農民工很難公平獲得出彩的機會。加上微觀環境中基層管理者的簡單粗暴，也許只有在對炫的模仿的宣泄中，他們才更容易找回自我存在的感覺。正因為如此，通過微觀環境的改善，提高基層管理水平，正是人力資源管理對炫進行撥亂反正的用武之地。

　　郭敬明有關“炫”的故事為什么冠以“小時代”之名？作為一種藝術形式不可能給出教科書式的答案。然而不難看出，我們所處的時代恰恰是一個大時代，正如誘惑很多一樣，每一個人的選擇余地也很大。尤其是對于進入職場之門不久的90后，他們出彩的機會可能無窮多，正如他們可以有無窮種“酷”法一樣。然而，理想很豐滿，現實很骨感。無窮個可能性不敵一個現實性，重要的是把握住眼前最現實的機會。在這種情況下，與其將時代看的很大，不如看的很小。這并非從此坐井觀天，而是要對過分膨脹的自我進行自覺地抑制，使其縮小成微自我，由此構成一個小時代。相對于人人都想往體制內及其金字塔結構的頂尖上擠，小時代的生存方式無疑具有更現實的出彩機會，值得在人力資源管理中提倡。

　　通過“炫”的引導分享人才紅利

　　如果說富士康工人的夜生活狀況直接關涉富士康的企業形象，那也同時說明，即使其大多數為農民工后代，他們同樣有權利像官二代、富二代一樣使自己炫起來。甚至可以說，炫，可能已經成為企業所需要的人口紅利向人才紅利轉變的一個重要特征。這就需要對人力資源管理進行反思，我們為什么不能像郭敬明及時抓住青年一代對炫的渴求吸引受眾那樣，形成員工隊伍的凝聚力，從而有效解決人才流失、用工荒之類的問題呢?

　　郭敬明作為“80后”作家群的代表人物，連續六年登上中國福布斯名人榜，連續八年國內出版銷售記錄的創造者，多次榮登年度銷量總冠軍寶座，出版的數部長篇小說銷量均突破百萬冊，最高達三百萬冊。2008年5月，美國《紐約時報》就以(中國流行小說家)為題對郭敬明進行了報道，評價他為“中國最成功的作家”。一年收入過千萬，似乎令余秋雨這樣的老作家都望塵莫及。其作品為什么如此受歡迎，除了勤奮，其中的奧秘當是努力貼近服務對象，抓住他們的需求，提供范。從這個意義上講，能不能讓員工炫起來，應當像郭敬明吸引受眾那樣成為人才爭奪的一張牌。能夠使員工炫起來就是自己的成功，這應當是從郭敬明的成功那里可以得到的又一個重要啟示。

　　當然，人力資源根據青年炫的特點做工作并非簡單地迎合、適應，需要加以積極的引導;更不能照搬郭敬明作品中的炫富情景，需要進行引導主動權的研究。毋庸諱言，人力資源管理對炫的引導重在分享人才紅利，重在發掘其中的商業價值。實際上，郭敬明作品中的文學價值未必可以與前賢比肩，而有識之士預言當代文學史有他的位置，主要出于他在商業上的成功，畢竟他是國際版權出品人，有上海最世文化發展有限公司董事長、總經理等頭銜。而且已有商家開始移植《小時代》炫的手法進行營銷活動，比如在汽車市場上，“小”成為新的趨勢。各類緊湊型SUV大行其道，似乎預示著SUV的“小時代”來臨。消費者在追“小”的同時，對空間、動力、性能的要求則是更炫更強更大，廠商對這兩方面應當兼顧。

　　需要指出的是，分享人才紅利必須真正堅持以人為本。只有真正堅持以人為本，才會在意管理對象想什么，才會關注員工炫的需求，形成讓員工炫起來的動力。可以設想，當一個線長對新來的普工爆粗口：“你會做不會做，不會做給我滾蛋”時，他不可能在意對方在想什么。一方面，分享人才紅利不可操之過急，試圖像坐食人口紅利那樣取得立竿見影的效果。顯然，在那位線長面前，“會做不會做”可以當下驗證;而人才紅利需要創新活動來實現，員工的心理狀態直接關系到創新活動能否順利進行，不可忽視。另一方面，以人為本并非管理者的信誓旦旦就可以奏效，需要通過讓員工在炫中出彩而體現出來。富士康自己很炫，堪稱世界代工之王;可惜缺乏已經出彩、能夠出彩的明星員工，所以其成功轉型任重道遠。

　　為創新之“炫”及時補充資源

　　毫無疑問，企業要想在撲面而來的中國經濟升級版中找準自己的位置，決勝在對“炫”的引導絕非虛言，需要下一番真功夫。如果說消費領域里的炫是企業嶄新產品、嶄新服務的競技場，那么對企業來說，對炫的引導就是對嶄新產品、嶄新服務的催生。從這個意義上講，對“炫”的引導將成為中國經濟奇跡進入第二季的重要商業模式，即通過對員工創新能力的炫，不斷推出嶄新的產品、嶄新的服務，由此構成人力資源管理的新使命。

　　首先，引導員工在本職崗位上找到亮點，打造微自我。對“炫”的引導啟示也是在向員工提示一種成才的方法和路徑，其奧秘在于小時代之小和炫有一種對應關系：越小越容易炫。郭敬明曾經坦率地對媒體說，“我寫不了整個中國，因為我不了解。我只生活在上海，我只能記錄這其中的一部分年輕人。有些是普通的大學生，有些是比較窮的年輕人，用這個小團體折射出這個時代。”他深知自己無法駕馭那些沉重的題材，所以就把選材停留在自己擅長的范圍內。如果說把握好大時代里的小題材是郭敬明成功的首要秘訣，那么放眼于大時代而在“小”字上下功夫，應當具有普遍的借鑒意義。這個秘訣與凡事不可炫弄之類的古訓是完全一致的，作為一種生存方式向員工推廣，有利于員工回歸職業定位，實現人生價值。

　　其次，鼓勵員工潛心積累能量，克服過客心理。富士康的員工流動性偏大，其中的原因是多方面的，然而與員工的過客心理似乎分不開。這種過客心理又與工作單調有關，正如一位富士康工人所說：“俺做的活兒機器就能代替，干一年、兩年都一樣，沒什么經驗積累”。這很難能夠讓員工看到自己有炫起來的希望，并從反面告訴我們，必須引導員工在工作中有所積累，足以在團隊中獲得不會被簡單替代的認可，這對于員工的成長具有決定性的意義。生成的炫與消費的炫不同，其能量需要一個積累的過程，不是一蹴而就的。如果說人力資源管理暫且無力改變產品結構，那也應當引導員工善于在平凡的工作中發現不平凡的意義，在細微之處見精神;同時采取有效的激勵措施，讓高素質的熟練工人在經驗積累中炫起來。

　　再次，幫助員工在遇到創新瓶頸時能夠圓夢，為他們拓展炫的平臺。炫，如果不是曇花一現，那還是一個持續的過程。這需要員工更新知識，不斷為炫補充新的能量，其間不可能都是一帆風順的，難免會遭受挫折。在這種情況下，只要他們還有需要圓的夢，人力資源管理就應當甘做人梯。既可以幫助他們調整思路，進行新的嘗試，又要舍得給予必要的資源支持。這既是在為員工個人圓夢，又是在為企業構建未來的核心競爭力。華為創始人、總裁任正非曾提出寬容、允許失敗、避免封閉的創新三論，以此作為鼓勵科技骨干在創新障礙面前破局。根據世界知識產權組織公布的全球國際專利申請情況，華為的排名已經連續多年穩居前五。如果說這是專利之炫，那無疑是使得華為之路越走越穩健的閃閃路標。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)