【中國鞋網(wǎng)-人力資源】在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，結(jié)構(gòu)的扁平成為一種趨勢。這不僅只是出現(xiàn)在電商所在的零售領(lǐng)域，也包括組織領(lǐng)域。一種常見的認(rèn)知是，層級越少，組織信息越充分，那么對市場的反應(yīng)就越發(fā)迅速，這符合市場常識。不過，在企業(yè)管理中，這個(gè)問題可能并不是如此簡單。
管理的進(jìn)化、組織的變革不是一兩個(gè)靜態(tài)的詞組就能展現(xiàn)出來的，這背后是一種一直在行動的精神，和求變的強(qiáng)烈意愿。
管理層級在管理史上經(jīng)歷了一種過山車般的歷程。人們對待層級的情感由福特時(shí)代的極度狂愛到信息技術(shù)興起之后的極度厭惡，呈現(xiàn)鐘擺式的振蕩。隨著近二十年來各種管理創(chuàng)新層出不窮，人們對層級的認(rèn)識終于開始回落到了基本面，發(fā)現(xiàn)層級可能既不是好東西，也不是壞東西。它就像技術(shù)一樣，好壞取決于使用者的信念和操作。正如羅伯特·艾克爾斯、尼丁·諾瑞亞和詹姆斯·伯克利在《超越管理精髓》中寫的那樣，“我們將會看到真正有效的結(jié)構(gòu)，可以看做是一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程，一種需要運(yùn)用強(qiáng)勢行動的活動。管理者不應(yīng)該陷入關(guān)于現(xiàn)代新型組織形式的言辭爭議中，而應(yīng)該爭取主動，把它當(dāng)做具有伸縮性的工具，解決問題，并且把事情做好�！�
管理的進(jìn)化、組織的變革不是一兩個(gè)靜態(tài)的詞組就能展現(xiàn)出來的，這背后是一種一直在行動的精神，和求變的強(qiáng)烈意愿。
層級不是替罪羊
許多學(xué)者和管理者將層級視作了變革路上最大的絆腳石，最重要的理由便是層級阻礙了創(chuàng)新。
的確如此�？胺Q21世紀(jì)第一大公司新聞的莫過于底特律三巨頭的沉淪。當(dāng)人們重新審視以通用汽車為代表的美國車商為何被逼上破產(chǎn)絕路，不約而同地認(rèn)定是腐朽的官僚機(jī)制帶來了企業(yè)文化的墮落。一位通用的高管這樣說到，“在通用汽車，壓力并不在于獲取勝利的結(jié)果，而是來自于官僚制度和整個(gè)通用汽車體系的認(rèn)可”。層級制度讓昔日現(xiàn)代公司的榜樣積重難返。
但是，我們不能忽略一個(gè)事實(shí)，同一時(shí)期另一樁巨頭破產(chǎn)案中，主角雷曼兄弟是一家相對靈活，更加鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新和成長的公司，可是它依然沒能擺脫失敗的命運(yùn)。
倫敦商學(xué)院的伯金·肖教授認(rèn)為，正是因?yàn)槿鄙倭私M織內(nèi)部的動力，過于依賴外在動力，導(dǎo)致了雷曼兄弟的管理一團(tuán)混亂。而提供組織內(nèi)動力，正是層級制度的強(qiáng)項(xiàng)。
看一個(gè)層級的正面案例。隨著收購《華盛頓郵報(bào)》而成為全世界媒體寵兒的貝索斯，其創(chuàng)新精神和對行業(yè)的顛覆能力不在喬布斯之下。他帶領(lǐng)的亞馬遜從電子商務(wù)興起之時(shí)就在引領(lǐng)時(shí)代，今天炙手可熱的云計(jì)算與大數(shù)據(jù)的主力軍中，均能看到它的身影。但就是這樣一家公司卻是經(jīng)典的層級組織架構(gòu)，貝索斯大權(quán)獨(dú)攬，據(jù)說其專制程度更是超過了喬布斯。
伯金·肖認(rèn)為現(xiàn)代管理在新千年以來遭遇了種種挑戰(zhàn)，這并非是層級的罪過，而是你是否選對了與自己相匹配的組織架構(gòu)，這樣的架構(gòu)包括橫向溝通協(xié)作和縱向指令傳達(dá)兩個(gè)維度。如果你是喬布斯或者貝索斯這樣的性格，無疑，專權(quán)與層級是最好的組織形式。如果你是喜歡穿著拖鞋上班的扎克伯格式的性格，無疑，網(wǎng)狀組織更適合你。
組織跟隨戰(zhàn)略，更要跟隨管理者的內(nèi)心。
為了活著有個(gè)秩序
在電影《義海雄風(fēng)》中，湯姆·克魯斯扮演的律師丹尼爾問小古巴·戈丁扮演的海軍中士卡爾，“你為什么要當(dāng)海軍?”卡爾說，“我就是為了活著有個(gè)秩序�！�
軍隊(duì)管理一直以來都被認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模版，其嚴(yán)密的等級秩序保證了軍隊(duì)運(yùn)作的高效和精密。但這僅僅是客觀理由。因?yàn)槲覀冋l也無法否認(rèn)的是，復(fù)雜的人性中存在“依賴”的一面，就像卡爾所說的，也許對這種大型層級組織的依賴是他的人生追求。
哈羅德·萊維特在總結(jié)百年組織架構(gòu)演變的時(shí)候，提出有一種意識形態(tài)層面的冷戰(zhàn)一直存在，這兩大流派時(shí)而彼此唾棄，時(shí)而彼此融合，它們分別是“人性流”和“系統(tǒng)流”。
人性流的擁躉認(rèn)為組織是為人而設(shè)計(jì)，組織要滿足個(gè)人的樂趣和發(fā)展需要。系統(tǒng)流則認(rèn)為，人要為組織而活，一切都應(yīng)該嚴(yán)格按照事先設(shè)計(jì)好的秩序成長。這兩種流派的爭斗從卓別林的那部《摩登時(shí)代》就已展開。
很少有人注意到，人性流中有一個(gè)悖論，即人的天性中真的是由追求個(gè)性解放那一面主導(dǎo)的嗎?正是因?yàn)楹雎粤诉@一點(diǎn)，人性流始終沒有擺脫層級理論的框架，雖然有人提出“熱情的團(tuán)隊(duì)”(Passion-Driven Teams)的概念，但其實(shí)也不過是一種松散的層級形態(tài)。
奧迪康是丹麥的助聽器制造商，在1988年的時(shí)候由CEO拉斯·科林德主導(dǎo)了一場顛覆組織的計(jì)劃，被稱為“意面組織”(Spaghetti Organization)。所謂“意面組織”即徹底打破原有架構(gòu)，讓員工根據(jù)興趣自由結(jié)組。這次變革遵循達(dá)爾文主義，只有獲得客戶青睞的項(xiàng)目才能得到資金支持。在變革進(jìn)行到1996年的時(shí)候，有學(xué)者發(fā)現(xiàn)奧迪康的業(yè)績大幅提升的背后并非是“意面組織“的勝利，而是科林德悄悄地把傳統(tǒng)層級的一些要素慢慢拉了回來。這場變革中，不能說“意面組織”失敗了，更不能說層級制度勝利了，用伯金·肖的話來說，是因?yàn)閵W迪康把自己置于了一個(gè)中間的位置。
通過觀察奧迪康的變革，我們發(fā)現(xiàn)并不存在純粹的孰優(yōu)孰劣，反而是“人性流”與“系統(tǒng)流”之間通過博弈獲取的某種動態(tài)平衡，起到了至關(guān)重要的作用。正如前文所講，組織并非是一個(gè)靜態(tài)的修辭，而是一個(gè)不斷伸縮和解決實(shí)際問題的過程。
稻盛和夫VS張瑞敏
張瑞敏經(jīng)常被人問這樣一個(gè)問題，海爾的自主經(jīng)營體和稻盛和夫的阿米巴之間究竟有什么區(qū)別?張瑞敏的回答是，阿米巴的內(nèi)部依然是長官意識，存在層級。而自主經(jīng)營體的使命就是要打破層級，讓每一個(gè)員工接觸到市場，由市場對其進(jìn)行績效考核。
實(shí)際上，筆者認(rèn)為自主經(jīng)營體和阿米巴的本質(zhì)區(qū)別并不在于是否有層級，而是前文所述的兩大流派的完美體現(xiàn)。人力資源專家康至軍在著作《HR轉(zhuǎn)型突破》中分析，海爾信奉的是利己，京瓷信奉的是利他。所以我們看到，支撐海爾“人單合一”雙贏模式的是“人單酬”，與業(yè)績掛鉤的物質(zhì)激勵(lì)是促使員工自己我提升的關(guān)鍵。張瑞敏在早前接受媒體采訪時(shí)也說過，他是市場成果主義者。事實(shí)也的確如此，海爾的崛起就是因?yàn)閺埲鹈羰且粋�(gè)始終關(guān)注市場也就是用戶的人。正是因?yàn)槭袌龅亩嘧�，才有了他那句著名的“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。
反觀阿米巴，稻盛和夫一直以來都被認(rèn)為是“石門心學(xué)”的大成者。他對自己的哲學(xué)有一個(gè)總結(jié)性的說明：“我到現(xiàn)在所搞的經(jīng)營，是‘以心為本’的經(jīng)營。換句話說，我的經(jīng)營就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這么一個(gè)中心點(diǎn)進(jìn)行的�！彼麍�(jiān)持認(rèn)為簡單直接的薪酬制度無法實(shí)現(xiàn)員工的自我圓滿，除了錢，員工更加需要同伴的認(rèn)可，個(gè)人的榮譽(yù)，對組織的忠誠等等，所以阿米巴講求的是“整體激勵(lì)”。
除此之外，我們還應(yīng)該繼續(xù)深入思考兩者緣何有此區(qū)別。難道張瑞敏僅僅是簡單地繼承了泰勒的思想體系嗎?難道稻盛和夫真的就憑“心學(xué)”能成為一代管理之神嗎?
顯然不是。稻盛和夫開創(chuàng)阿米巴的時(shí)候，京瓷僅僅有幾百名員工。張瑞敏對海爾進(jìn)行組織再造的時(shí)候，海爾已經(jīng)擁有了2萬名員工。京瓷是知識型公司，海爾是純粹的制造型企業(yè)，張瑞敏面臨的變革局面比稻盛和夫更為復(fù)雜和棘手。
或許可以說，張瑞敏對現(xiàn)代管理的最大貢獻(xiàn)之一就是把從泰勒開始的“系統(tǒng)流”和“人性流”兩大管理流派都進(jìn)行了提升，一方面把泰勒主義的著眼點(diǎn)由簡單的物質(zhì)激勵(lì)升華到了“創(chuàng)業(yè)者”的培養(yǎng)之上，一方面把組織轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_，解決了“組織與人”誰該為誰存在的爭論。
CEO的決心
康至軍在書中寫道，“瓶頸通常都在瓶子的頂端。任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景”。我們在比較稻盛和夫和張瑞敏的管理創(chuàng)新之道的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)盡管道不同，但是都取得了成功。
為何?康至軍將其歸結(jié)為“人性的復(fù)雜”，也正如筆者所言，人性并非只在組織中展現(xiàn)其積極、獨(dú)立的一面，依賴和獲取安全感的訴求自古以來都存在。有的企業(yè)需要依賴感強(qiáng)的員工，有的企業(yè)則需要具有CEO精神的員工。張瑞敏不止一次在內(nèi)部會議上強(qiáng)調(diào)，如果誰想在海爾當(dāng)官，誰想在這里過國企或者政府機(jī)關(guān)的日子，誰就趕緊離開。
我們應(yīng)該看到，也必須承認(rèn)的是，組織變革的科學(xué)性僅僅是其合法存在的一個(gè)方面，更多地還是要看CEO的意愿和決心。從二戰(zhàn)之后出現(xiàn)“知識型員工”到70年代信息技術(shù)的崛起，再到移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理學(xué)界從科學(xué)的層面倡議取消層級幾十年了，但是層級并沒有真的消失，它或多或少地存在于商業(yè)世界中，而且和創(chuàng)新的成敗也并沒有直接且必然的因果關(guān)系。
康至軍認(rèn)為，活力曲線在GE之所以能成功，更多地在于杰克·韋爾奇推行變革的力度和決心，因?yàn)槠鋵?shí)質(zhì)就是“末位淘汰”。這也是很多效仿GE卻換來失敗的企業(yè)沒有看到的。
“今天的層級組織當(dāng)然已不是父輩時(shí)的層級組織了，它們已經(jīng)發(fā)生了變化。它們受到人性化和系統(tǒng)化的推拉，還被技術(shù)和社會的颶風(fēng)所壓迫。它們已經(jīng)跟以前不一樣了。其中一些已經(jīng)枯萎、死掉或者被其他組織吞并，然而其他的通過適應(yīng)和變革已經(jīng)繁榮，或者正在吞并其他組織。它們?nèi)匀辉谧兏�，但它們�(nèi)匀皇菍蛹壗M織。”斯坦福大學(xué)的哈羅德·萊維特教授在《自上而下》一書中這樣寫道。該書的副標(biāo)題意味深長：永恒的層級管理。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
