【中國鞋網(wǎng)-店鋪經(jīng)營】剛剛加入李寧公司時，鄧紅兵發(fā)現(xiàn)公司沒有完備的數(shù)據(jù)分析，覺得很不可思議。要知道，供應(yīng)鏈管理的核心是數(shù)據(jù)分析。
此前，鄧紅兵在戴爾任職14年，擔任過包括戴爾全球采購執(zhí)行總監(jiān)等在內(nèi)的多個管理崗位，戴爾的供應(yīng)鏈管理在行業(yè)內(nèi)堪稱翹楚。2012年8月，鄧紅兵受邀加入李寧公司，擔任副總裁兼首席供應(yīng)鏈官，負責管理和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，與此同時，李寧公司也開始了為期三個階段的“變革”計劃。
供應(yīng)鏈管理在李寧公司占據(jù)舉足輕重的地位，從某種程度而言，李寧公司變革的成敗系于供應(yīng)鏈管理的變革。近日，“操盤手”鄧紅兵首次向外界詳解李寧公司的供應(yīng)鏈變革。
大數(shù)據(jù)中心
李寧公司的大數(shù)據(jù)中心位于李寧(荊門)物流園的一幢辦公樓內(nèi)，目前有近百個工位，數(shù)量還在增加。去年10月份，鄧紅兵開始嘗試建設(shè)大數(shù)據(jù)中心，最開始是通過外部的數(shù)據(jù)分析公司來做，然后再找勞務(wù)派遣公司，等到一整套的流程、程序都建好之后，才把大數(shù)據(jù)中心放在了荊門。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集并不是一件特別難的事情，李寧公司的做法是在終端門店里安裝上一臺POS機，數(shù)據(jù)和總部相連，消費者刷卡時，所購物品的數(shù)據(jù)同步傳送到總部的IT系統(tǒng)。不過，當門店深入到三線、四線乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)時，問題隨之而來，一些分銷商沒有這個意識，讓他們花費數(shù)千元安裝POS機并非易事，李寧公司花了不少口舌來說服這些經(jīng)銷商，“你把數(shù)據(jù)給我，通過數(shù)據(jù)分析，我會知道你們店什么貨最好賣，這樣你可以進那些賣得最快的貨，降低庫存、減少資金占用，提高售罄率。”
鄧紅兵還邀請經(jīng)銷商到李寧的自有門店去參觀，證明給他們看。
目前，李寧公司85%左右的門店都安裝了POS機，鄧紅兵對這一覆蓋率是滿意的。“一些偏遠地區(qū)的門店(比如新疆)，競爭不像沿海、東部地區(qū)這么激烈，原始的批發(fā)模式還比較成功。這些地方的數(shù)據(jù)給了我也沒有太大用處，沒必要一定安裝POS機。”
大數(shù)據(jù)為李寧公司的變革提供了有力支撐。
運動服裝品牌傳統(tǒng)的模式是提前一年半規(guī)劃新產(chǎn)品，開訂貨會，拿到訂單后，向代工廠下達生產(chǎn)指令，再將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，生意至此就算做完了，至于這些產(chǎn)品是賣給消費者還是滯留在銷售環(huán)節(jié)，公司很少給予關(guān)注，這是一種粗放的增長方式。這幾年，包括李寧公司在內(nèi)的諸多運動品牌紛紛遭遇困境，一個重要的原因就是庫存問題，而庫存的產(chǎn)生又是傳統(tǒng)的批發(fā)模式所造成的。
如果倒過來看，用銷售指導生產(chǎn)，解決問題的思路就豁然開朗了。先少量鋪貨，測試市場反應(yīng)，隨時隨地監(jiān)控市場銷售，尋找那些賣得好的或賣得差的。“比如這一款產(chǎn)品銷售不好，我可以馬上告訴生產(chǎn)商，這一款產(chǎn)品不做了，這樣可以節(jié)省人工成本，布料還可以生產(chǎn)其他產(chǎn)品;反之，如果銷售很快，消費者反應(yīng)很好，我們可以下‘快速訂單’，讓代工廠打破正常的生產(chǎn)周期，快速生產(chǎn)，快速推向市場。這種類型的生意想虧錢都很困難，因為市場需要這些東西，售罄率很高。”
去年，李寧公司只做了一單“快速訂單”，今年上半年做了十幾批的貨，三四季度開始發(fā)力，預計全年“快速訂單”的銷售額占到10%，毛利率也高于其他產(chǎn)品。
“快速訂單”是很賺錢的生意，但并不意味著越多越好，這里面有一個度的把握的問題，這種生產(chǎn)模式給代工廠的生產(chǎn)壓力很大，比如生產(chǎn)排序、物料管理等。鄧紅兵也承認這一點，稱“‘快速訂單’做到20%應(yīng)該沒問題”。
向IT業(yè)供應(yīng)鏈學習
很多人認為，供應(yīng)鏈管理的目標是降低成本，提高效率，可這遠遠不夠。什么樣的供應(yīng)鏈才是有效的供應(yīng)鏈?鄧紅兵認為，必須做到“5個正確”，即正確的產(chǎn)品，在正確的時間，以正確的數(shù)量，送到正確的地點，以正確的價格銷售。
要做到“5個正確”，了解市場需求是第一步，第二步是如何讓供應(yīng)鏈變得更加靈活、快速。僅僅知道市場需要什么，但供應(yīng)鏈靈活度不夠，無法做出反應(yīng)，或者無法做出及時反應(yīng)，生意也會失去。
過去做批發(fā)模式生意時，一條生產(chǎn)線上有幾百上千人，但這種粗放式的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)難以為繼了。現(xiàn)在有可能是北方人喜歡這個款式，南方人喜歡那個款式，所以要采取“小批量，多頻次，短周期”的生產(chǎn)模式，這要求生產(chǎn)線的設(shè)計、生產(chǎn)計劃的及時性等，相應(yīng)做出調(diào)整。
除了靈活，還要快速，還涉及到物流的問題。李寧公司在湖北荊門建產(chǎn)業(yè)園，既是制造業(yè)向中西部轉(zhuǎn)移之需，又是希望在中部建立一個能輻射全國、反應(yīng)高效快速的物流中心。
接下來，就是要和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟。沒有產(chǎn)業(yè)集群，就無法形成規(guī)模優(yōu)勢，目前，陸續(xù)入駐產(chǎn)業(yè)園的還有全球最大的OEM鞋廠寶成集團，以及湖北動能等。
鄧紅兵認為，有了這三步，李寧公司的供應(yīng)鏈就非常清晰，這為公司從批發(fā)模式向零售轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。
為什么李寧公司要聘請對鞋服行業(yè)并不熟悉的鄧紅兵來管理它的供應(yīng)鏈?這主要得益于鄧紅兵在戴爾公司有過14年供應(yīng)鏈管理的工作背景。
不同于鞋服行業(yè)，IT行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品的成本占比大、原材料價格高，更新?lián)Q代的速度很快，技術(shù)一過時，產(chǎn)品就會滯銷，工廠甚至還得拆解、處理這些產(chǎn)品。郭臺銘曾經(jīng)說過：“科技產(chǎn)品需要新鮮，就跟生魚片一樣。”講的就是這個道理。
IT行業(yè)對供應(yīng)鏈管理的精細化程度非常高，通過需求拉動供應(yīng)鏈的模式(即“拉式供應(yīng)鏈”)，在IT行業(yè)已經(jīng)實施十多年了，但在鞋服行業(yè)卻還是個新鮮事。
“戴爾公司靠直銷起家，拼的是效率，靠供應(yīng)鏈打敗所有競爭對手。直到今天，戴爾的現(xiàn)金流、庫存，在行業(yè)里仍是領(lǐng)先地位。我把IT行業(yè)的供應(yīng)鏈模式放在鞋服行業(yè)里，相信過了一段時間，李寧公司的供應(yīng)鏈管理會領(lǐng)先全行業(yè)。”鄧紅兵稱。
鄧紅兵現(xiàn)在做的事情是上一整套的零售IT信息平臺。這套平臺有四大模塊，需求預測、產(chǎn)品組合、供應(yīng)商協(xié)同、門店運營。
“以產(chǎn)品組合系統(tǒng)為例，假設(shè)在北方的一線城市開一家門店，150平方米，南方的二線城市也開一家門店，90平方米，這兩家門店的貨是不可能一樣的，如何決定哪家門店賣什么貨，產(chǎn)品怎么組合，就靠這個系統(tǒng)。”鄧紅兵進一步解釋說。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
