【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】時(shí)尚三角，設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)，大牌合作引"噱頭"

　　H&M的"時(shí)尚三角"對(duì)服飾進(jìn)行分類管理：1)對(duì)位于"時(shí)尚三角" 底部的常規(guī)款基本款，由于其需求量大，H&M利用常年銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè); 2)對(duì)于第二類的當(dāng)季流行款，H&M用實(shí)力強(qiáng)大的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍和買手以快速反應(yīng)應(yīng)對(duì)當(dāng)季流行趨勢(shì)，盡可能降低庫存風(fēng)險(xiǎn);3)對(duì)于第三類的未來流行趨勢(shì)服飾，H&M則采用與大牌設(shè)計(jì)師合作。近年來不斷引發(fā)的H&M排隊(duì)搶購風(fēng)潮，便是與大牌設(shè)計(jì)師跨界合作的成效體現(xiàn)。

　　高效、低成本的雙供應(yīng)鏈

　　H&M按產(chǎn)品特征將其外包給不同地區(qū)的供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)時(shí)間與成本的平衡。其中基本流行款及童裝放在亞洲生產(chǎn)，占比總生產(chǎn)的60%，剩下40% 流行趨勢(shì)的產(chǎn)品放在歐洲。同時(shí)，公司通過預(yù)生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)辦事處把關(guān)流行趨勢(shì)和產(chǎn)品品質(zhì)。H&M希望在時(shí)間與成本之間找到平衡點(diǎn)。不像Zara 追求極速的先導(dǎo)時(shí)間，H&M認(rèn)為"適當(dāng)?shù)南葘?dǎo)時(shí)間才有利于在價(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點(diǎn)"。這導(dǎo)致M&M的先導(dǎo)時(shí)間比Zara的15天晚了5天，但卻贏得了成本優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品價(jià)格比Zara便宜30%-50%左右。 實(shí)體店、網(wǎng)上商城與郵購實(shí)現(xiàn)三位一體互動(dòng)經(jīng)營

　　H&M不僅在各市場(chǎng)的核心商圈為消費(fèi)者提供實(shí)體店購物體驗(yàn)，還利用網(wǎng)絡(luò)IT技術(shù)為人們提供郵購與網(wǎng)上商城服務(wù)，使全球消費(fèi)者隨時(shí)隨地體驗(yàn)購物樂趣。

　　H&M高調(diào)的跨界營銷樹立品牌形象

　　H&M與Zara的"門店即是廣告"營銷理念不同，該公司一直以來都是在高調(diào)塑品牌。從每季與客座設(shè)計(jì)師的合作占據(jù)時(shí)尚版面外，H&M還與娛樂體壇明星合作，賺足眼球，與著名模特的大幅平面廣告更是占據(jù)黃金商圈。

　　H&M全球布局：歐洲仍為主要市場(chǎng)，中美兩國成新戰(zhàn)略重點(diǎn)

　　21世紀(jì)前，H&M的策略是：立足北歐，橫掃歐洲。公司以多元化直營銷售渠道(實(shí)體店、郵購、電子商務(wù))豐富顧客的購物選擇，境外的收入占比從91/92年的58%上升到95/96年的76%。進(jìn)入21世紀(jì)后，H&M加快擴(kuò)張步伐，每年以10%-15%的開店速度進(jìn)入兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家。最新數(shù)據(jù)顯示：歐洲市場(chǎng)收入占比下降，但仍為主要市場(chǎng)，中美兩國成新戰(zhàn)略重點(diǎn)。北歐地區(qū)的收入從2003年的22.4%降至2012年的13.7%，除芬蘭外的歐元區(qū)的營業(yè)收入占比從2003年的56.0%下降到48.1%。 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提示 國內(nèi)終端消費(fèi)低迷，服飾消費(fèi)支出減少的風(fēng)險(xiǎn);外需波動(dòng)影響出口的風(fēng)險(xiǎn)。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)