中國中投集團并購部總經理廖集浪，金石源投資合伙人、VGRASS獨立董事曹益堂，安踏人力資源副總監吳慶東與麥斯特人力資源有限公司董事長李妍菲展開對話，共同探討交流“企業投資并購中人力資源整合的差異與兼容”。
并購前要做好人才儲備
隨著市場經濟的發展，中國企業在海外掀起的并購大潮風起云涌，國內并購市場也是一浪高過一浪。然而，許多企業在并購后，因為人事整合問題頻出，造成“消化不良”，影響公司業績。企業并購“不差錢”，后期人事整合卻不易。
“在并購過程中，并購資本是可以量化的，但是并購人力資本管理要素中的人卻是變化的，被并夠團隊的利益、安全等溝通處理，企業文化如何有效融合都是并購能否成功的關鍵要素。”李妍菲指出，目前國內許多并購在前期的溝通中，由于人的因素而沒有啟動的案例比比皆是，比如沒有一個成熟的并購管理團隊等。
根據測算，在國內的各類失敗并購案中，多數失敗主因就是人力資源整合出現問題。
廖集浪表示，并購前要先做好人才儲備，例如組成一個并購的專門部門。原來的并購更看重的是資源，例如研發團隊、銷售渠道等，但其實并購更重要的是并購人力資源。在實操的并購中，要了解并購的目的，以及相應的儲備人才要了解談判的過程，這樣并購才能持續。
吳慶東表示，在并購的過程中，文化是經常被忽略的一個方面，而恰恰這方面起到了最大作用，這是人力資源在幫助企業并購需要加強的一個方面。
“并購的時候，決策層非常關注團隊未來的穩定性，以及新組建團隊的文化價值觀。”吳慶東拿安踏并購FILA的亞太區舉例指出，并購雙方的文化是一個融合的過程，因為安踏講究的是“激情”，而國外的公司是非常講究人性化的，雙方在價值觀上的差異需要做很多的宣導。事實上，民營企業在文化上的“花樣”要比外企多得多。
“并購企業要尊重原有文化，提煉共同點相互融合。企業文化只能融合，不能整合，且融合不是一個月的融合，也不是一年的融合，而是需要三五年的循序漸進、潤物細無聲的過程，這是人力資源專家需要關注的很重要的問題。”李妍菲提醒道。
過渡期應沿用原有人才
據了解，目前國內大多數上市公司在并購之后，非但沒能實現業務上的突飛猛進，反而在平均營業利潤增長率上大幅下降，這便是后期人事磨合帶來的問題。并購最為關鍵的就在于人力資本因素，因此，人力資源的管理成為目前企業并購面臨的首要難題。
曹益堂介紹，目前國內并購主要是包括運營、財務和戰略三個方面的并購方式。其中，對于并購方的關鍵就是要做好管理輸出。一般而言，并購后的前三個月，并購方就要開始著手進行并購團隊的組建與儲備。真正并夠成功后，也必須要進行分階段的管理機制的調整與人員優化。“關于人力資源的診斷，可以先找出幾個急需要改變又容易出效果的地方，集中精力作出舉措，讓大家看到成果，這將有效提高被并購企業的士氣。”曹益堂如是說。
“人才不應該在并購的時候空降，并購的過渡過程，最好是沿用被并購公司原有的人才。直至有了人才勝任的模型，再聘請新的人才，這樣對于人才勝任的把握性會更大。”李妍菲拿聯想收購IBM舉例，收購之初，聯想沿用IBM原來的總經理。
李妍菲認為，并購要做好三個方面的規劃，首先是，如果企業品牌優于被收購的品牌，對被并購企業人才管理的期望度、分數值可以略低一點，因為其品牌度將彌補被收購企業其他方面的不足;其次，如果被收購企業品牌優于收購企業，意味著要投入更多的金融資本去彌補在品牌文化上的差異而要付出的人力資本，反之，人才的期望值會流失;此外，雖然人力資本的重要性已得到了普遍認同，但事實上，現有人力資本的價值遠不如金融資本，職業經理人要有這方面的思想準備。
“總結我經歷過的幾次并購，我覺得團隊的穩定及后續價值觀的認同，以及員工能力提升的培訓投入是非常重要的。”吳慶東表示，并購之后，在穩定的基礎上要做好培訓，在培訓上的投資會帶來比固定資產投資更高的回報，要特別關注員工能力上的提高。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體： ）
