【中國鞋網-經營管理】沈建國：現任上海華品房地產公司董事、上海富鼎房地產公司董事、上海通略零售業顧問咨詢公司董事長;曾任樂購(中國)大賣場連鎖體系創辦人與總裁、臺灣可口可樂公司銷售業務部副總經理、臺灣萬客隆店總經理。其在國內投資、開發、運營商業面積超過100萬平方米，是國內導入“城郊購物中心”與“生活購物中心”的先驅。
成功不可復制——購物中心、百貨的行銷同樣不可復制，但“復制”已然成為國內多數百貨和購物中心發展的詬病，同質化的持續、業態的高度重合早已偏離零售市場的特性。面對這樣的困境，唯有突破。由于中國零售行業的特殊性以及商業地產開發數量的膨脹式增長，市場的細分化將越來越明顯，定位的精準度將對一個百貨公司或購物中心的成敗起到關鍵性作用。
上海通略零售業顧問公司董事長、沈建國指出：“如今國內的購物中心發展勢頭雖然迅猛，但是高復制帶來的隱患將使得其逐漸走向滑坡。”他強調，零售業現在不是發展戰略，不是贏利戰略，而是生存戰略。面對國內百貨和購物中心普遍存在的問題，只有通過針對性的經營在市場生存下來，才有更多的力量前行。他集合了國內外的零售市場差異解析國內百貨、購物中心前進方向。
零售價格回歸
才能讓消費真正騰飛
中國消費者會發現，在所在城市有10家相同規模的商場，同樣一件衣服，也許8家都可以買到站在購物便利性的角度說雖然很好，但正背離了商場細分化的發展方向。
此外，在國內一件服裝的價格可以貴到令人咋舌，甚至令人痛恨，這一點沈建國也深有感觸，“國內商場的一雙鞋子可以賣到1000元都不止，冬天的靴子可以達到1500元，這是中國老百姓不敢輕易消費的，而且商場里的品牌產品質量參差不齊，價格卻沒有形成明顯差異。”人們不禁要問，為什么國內品質不高的產品可以賣這么貴的價錢?為什么品牌促銷的時候差價會這么多?“這就是零售業的盲點，促銷做活動的時候有客人，沒有活動的時候門可羅雀，顧客不是傻瓜，比如一件商品原價1200元，促銷的時候買100送100，這樣一來商品的巨大利潤帶給消費者的是對品牌的信譽產生懷疑，而且頻繁的促銷活動讓消費者產生‘不促不買’的消費心理，長以往會使商場或品牌的銷售處于被動。”
而國內快速發展的電子商務行業更是占據了價格的優勢，以往線下的消費者被大比例地分流到線上，為了抓住商機，很多品牌選擇在中國快速發展網上自銷，“這更是各類商場的殺手，現在國內一些商場沒有注意到這一點，中國的顧客聰明到用一家美國的地址進行訂購，寄到美國地址，從美國地址用郵局快遞到手里。”沈建國建議國內的商場引進差異性品牌，尋求國外的代理品牌，建設自有品牌，以增加所謂的錯位元素，“比如臺灣的微風廣場，一年可以達到50億元人民幣的銷售業績，唯有臺灣太平洋SOGO抵制微風廣場，因其實力很雄厚，其中之一就是到歐洲自己代理品牌，到日本自己代理品牌，創造了幾十個品牌，進而與傳統的的百貨公司錯位區隔。”沈建國說道。
如今很多零售商意識到：零售價格回歸才能讓中國消費真正騰飛，品牌要從質量抓起。在進行品牌導入時注重個性特點及時尚度，進入市場銷售階段后，根據銷售地區的消費差異及購買心理做適度市場化調節，便可以事半功倍，更為消費者所接受及認知。另一方面，零售企業應該更多思考如何服務及體驗價值、銷售渠道扁平化、品類多樣化及精品化、堅持對品牌和相關產品高品質的追求。
商業地產開發快速
業態應豐富化
國內的百貨在賣什么?沈建國拋出這樣的疑問。他坦言：“國內的百貨公司不是賣生活，而是賣商品和專柜，而后開出的百貨公司多數都在進行復制，最明顯的就是缺乏生活元素，像優良超市、品牌食品專柜、休閑、禮品、進口食品、硬家居產品統統沒有，更多的是品牌同質化、利益架構同質化、經營手法同質化、商業元素同質化、定位同質化、模式同質化、供應鏈同質化。除此之外，國內傳統百貨受到經營面積的制約，如最有代表性的百盛經營面積只達到1.5萬~3萬平方米，能容納的品類被大大壓縮，消費者的生活化體驗消費受到嚴重影響。”
與此同時，快速繁殖的購物中心是百貨業的絕對威脅，原因在于與百貨相比，購物中心在經營上體現為專業分工，經營更加多元化且專業;由于經營體量較大，能夠提供一站式購物體驗，集購物、娛樂、餐飲與一體，集客能力更強于百貨。
而我國百貨多為聯營模式，雖然經營風險小，但只能是間接面對消費者，在經營調整時，需要通過調整品牌商來實現，速度顯得較慢。雖然在天性上說，百貨商可以以綜合性來彌補某品類經營的缺陷，但是為了應對競爭，百貨商還是需要轉變贏利模式，培養自己的買手團隊，從而進行差異化經營，“多數百貨公司是以年輕群體為主，缺乏綜合性的元素，缺乏生活的定位、缺乏兒童的定位、缺乏親子的定位;不難發現，中國沒有一個親子百貨，國內的傳統百貨公司拼的是平效，一旦有經營位置便會請兩個專柜進駐，以圖提高收益，試想一個母親逛街帶著小孩子怎么去這種地方。”沈建國說道。
在服裝銷售領域中，SPA將成為百貨商的挑戰者。目前百貨店仍然是服裝銷售的主力渠道，但渠道地位未來將逐漸削弱。與非SPA和百貨商不同，SPA距離消費者最近，能夠最快的適應消費者服裝需求的快速變化。其經營本質在于根據終端店鋪的銷售動向來進行靈活機動的貨品供給。與其他業態不同，其核心價值在于把利潤的關鍵環節放在銷售過程中，即當商品在店鋪時，消費者的需求已經表露的情況下，以最快的速度響應這種需求，獲得最快的存貨周轉率及最小的產品銷售折價率。
隨著百貨業競爭日漸白熱化，百貨業態細分趨勢將愈加明顯，業態的多元化、綜合性發展或是主題型、職能型成為百貨細分市場的兩大方向。沈建國指出：“國內商場的弱點在于餐飲面積只占15%~20%，高端百貨會導入少數的經營品牌，形成復合定位的商品，日式百貨公司做這個非常成功，生活元素很多，服務品質很好。”然而，以銷售進口商品和高品質生鮮類食品來獲取高毛利的精品超市，由于較高的前期投入以及相對較窄的消費群，使其需要較長的市場培育期。
加入新鮮元素
跳出思想框架
當消費者對商品的關注，從質量和價格走向關注品牌、品位、時尚，當消費者關注購物與身份符合，當消費者關注使用價值和價格的吻合，當他們關注服務內容和超值需求的吻合的時候，就出現了新的更高的消費群體，高消費群體需要有商品提供給他們，沒有高消費的購物場所就是市場的浪費，這時，高檔百貨店就孕育而生了，但是我們是不是每個城市都要有若干個高檔百貨店?
答案是否定的，市場是前進的、在發展的，在發展中不斷趨同，又在競爭中走向不趨同，國內商場在進行螺旋形的發展，競爭、錯位使得市場不斷發展，使得彼此之間的經營不斷前進。“現在次購物中心化、類購物中心化明顯，百貨加入購物中心的元素越來越多，那么沒有差異化、沒有自己的品牌、沒有自營商品的百貨將很難生存，加之電商的強度威脅，國內百貨公司將來最大的敵人不是新天地、新世界、百盛，而是創新。”沈建國說道。
“在美國有很多獨立設計師為了尋求創新，推出設計師的品牌服飾，并導入到商場，他們做的不僅局限于服飾，還有家居產品，甚至做一套餐具或者寵物產品，通過多元化的設計吸引各路消費者，這個策略非常成功。”，沈建國建議，把這個策略導入到中國應該是可行的。
很多線下實體經營者尋求面對電商的壓力的解決方案，于是有商場為了搶占電商市場，盲目開發網絡銷售渠道。沈建國指出，應該跳出固有的思想框架，“如果還在盲目跟從以謀求進步和更新，其成效不會太明顯，我們可以把零售業切成幾塊，我做過量販店、購物中心，13年前就做過小型的百貨公司配套量販店，我學到一件事情，不要把自己當做某一種動物，在未來零售業里我是零售人這個框框會被打破。”
因此，很多聰明的零售企業加大了線上線下的融合，在線上推出電子優惠券，“現在的年輕人習慣于在網絡上進行消費，通過這種方式既能使他們通過線上關注更多、更新的信息，還可將線上客流導入線下實體店內，然后通過線下的體驗優勢穩固線下銷售。”沈建國說道。
美國社區百貨Target有一天突然宣布了一個叫做Target super的策略，3萬平方米的社區百貨突然增加了1萬平方米的食品銷售區域，其轉瞬之間成為了沃爾瑪的競爭對手，新元素的加入對一個零售企業的發展可見一斑。最后沈建國指出：“加入的元素讓消費者覺得那個地方更有吸引力，零售業的類別細分也是在這樣的演變下不斷成熟的。”(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
