【中國鞋網-經營管理】七八十年代發展起來的品牌區域總代們，幾乎都有以下積弊：1、家族化管理。公司的權利都在七大姑八大姨手里，請來的職業經理人只是個擺設。2、過于重視自身利益。把掙錢多、效益好的門店都抓在自己手里，不舍得分給下面的零售商。3、無法拋棄過時的老經驗。總覺得自己多年打拼總結出來的經驗都是對的，容不得別人批評建議。

　　但隨著時代的發展，總代們想依靠這樣方式繼續發展，已經不太可能。怎樣改變多年的積弊，找到新的出路?不妨試試分割管理。

　　第一割：把團隊管理“割”給職業經理人，把店鋪管理“割”給門店經理。

　　案例1：D品牌在S省的分公司，是典型的家族化管理模式。夫妻倆一個管市場，一個管物流和財務，還請了一個職業經理人當副總。下設的幾個片區經理出差中要發多條短信分別給兩個老板和副總匯報情況，返回到分公司，還是要逐個匯報工作情況，最終片區經理的執行還是老板說了算。有時候總公司過來的領導也直接插手片區經理的具體事宜，這時片區經理上面就有了多頭領導，不知道該聽誰管，長此下去，踏實做事的人越來越少，投機取巧的越來越多。D牌在該省本來有很好的發展機會，由于總代不愿放權等因素，D與強牌的距離越來越大。

　　案例中所說的“多頭問責”在鞋業總代中很普遍。可以用“手表定律”來說明這種情況的弊端。手表定律是指人有一只表時，可以確切知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只或多只表時卻無法確定。多只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。因此，一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。

　　一些總代的區域業績沖億發展，規模化擴張，由于他們對職業經理人天生的不相信，不授權，零售市場的業態優化與體系提升就成為老大難的問題。

　　區域管理離不開人才，這需要企業老板擁有公正心、寬容心、仁慈心、舍得心和關愛心。因為心商才能留住星才。老板用之以心，授之以權，人性化地為企業體系而戰，為未來的長期發展謀局，為社會的效益而籌劃。作為企業管理者，應該信任員工，盡可能讓利于員工。

　　在分公司發展過程中，總代更應該懂得放權。既然高薪聘請了職業經理人，就要讓他發揮作用。畢竟一般的職業經理人都接受過系統的管理方面的教育，在團隊管理上比靠批發起家的總代們更有經驗。放權給職業經理人，總代們可以謄出手來做自己更擅長的事情。何樂而不為?

　　在店鋪管理上，也有許多總代喜歡親力親為，隨便改動商品陳列和促銷方式。其實，大可以把這些細節性工作交給門店經理來完成，畢竟他們是戰斗在銷售一線的人員，比總代們更有經驗。總代只需在宏觀上給予指導便可。

　　第二割：把小片區“割”給零售商操作。

　　案例2：H品牌在別的地區只能算一個三流品牌，但卻在銀川市做出了自己的一片天地。靠的是什么? 2006年，H品牌銀川總代L先生回了一趟老家農村，看到他的親戚朋友生活拮據，他想，為何不帶動大家一起來壯大專賣體系，實現共同富裕呢?回銀川后，李先生和他的管理團隊連夜研究，以發展寧夏地區的縣市專賣店作為專賣連鎖壯大的突破口。在中衛，中寧，賀蘭，靈武等7個地方相繼開出了專賣店，他的親戚朋友在集中培訓后陸續上崗，成為縣市專賣店的日常經營管理者，年終統一核算利潤，參與店鋪分紅，這個由李先生投資，統一進貨，親戚管理參與分銷的專賣新模式獲得了巨大成功。

　　發展到現在，L先生年進貨額1200萬元，銷售額2000萬元，成為赫赫有名的塞上鞋王。H牌在西北也站住了腳跟，并輻射了其它縣市鞋店的發展。

　　零售商的出現加快了區域市場的分割，這時應該把開拓、管理、經營、銷售和團隊建設等職能交給零售商去操作，而總代著重區域宏觀層面的規劃，對總公司負責，代表總公司執行區域銷售目標、市場計劃與回款任務等。

　　試想，如果區域下面的每個片區都有幾個大零售商去操作市場，那么總代的業績肯定是突飛猛進，最終實現共贏。

　　把小片區“割”給零售商操作需要聚焦戰術：總代在某個片區或強牌忽略的商圈集中資源發展，把零售管理交給值得托付的人。一些零售商，原來只有一個專賣店，現在異地開店，用多牌多店占領更多的市場范圍，總代把這些區域的管理開拓事宜授權給他們。即零售終端由最初的一地多商(一個品牌一個縣市多個經銷商經營)，到現在的一地一商多店(一個品牌一個縣市一個經銷商開出多店)，甚至一商多地(一個經銷商多個縣市開店)，總代從原來一把抓到現在的分割管理，讓零售商積極參與到訂貨、分銷、促銷和售后的全程化管理，有助于提高零售商的積極性，為品牌創造出更多更大的利益。

　　第三割：總代把利益“割”給零售商，合作共贏。

　　案例3：隨著Z品牌在四川的的發展壯大，總代張總決定把品牌影響力擴裝到三四級縣市鄉鎮市場去，但他本人對下面的市場不熟悉。便找到了另外一個品牌在通江縣的零售商，與他建立合作關系，合約規定，只要該零售商在Z品牌訂貨額符合郵箱增長比率，即獎勵下年度實際進貨金額的10%現金給他。這大大激發了該零售商的積極性。現在Z品牌在通江縣市場發展勢頭良好，年進貨額超過了1000萬元。

　　經銷商要運作成功，離不開總代的支持，這些支持主要體現在品牌傳播、貨款、租金、終端推廣和促銷活動方案等方面，這就需要總代舍得投入。

　　而現在很多總代在渠道下沉時，不愿意放棄自己的利益，總想讓自己的團隊去做。但自己卻往往不熟悉當地市場狀況，難以收到理想效果。案例中的張總卻很明智，大膽放手，把市場交給熟悉市場的零售商，并給以資金鼓勵，而零售商嘗到甜頭后，會積極開店，甚至把品牌店鋪擴展到其他區域。這樣總代不僅增加了銷量，擴大了品牌占有率，還和零售商一起實現了互利共贏。

　　這樣的“分割”不是割肉，而是資源共享。如果每個總代都能像張總一樣，自愿放棄一部分利益，分給零售商，想要做強做大品牌，肯定容易的多。

　　分割管理，把管理的職能交給優秀的職業經理人和優質的區域零售商去實現，總代從創業之初借力加盟商擴張到現在的借零售商管理突圍，是鞋業營銷史上的一次破局。分割的過程對總代來說是必定是痛苦的，要任人非親，要聚焦片區做強，培育大零售商，要拿出一部分利益支持市場，但只要堅持下去，必定能苦盡甘來，實現品牌發展的目標。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體： ）