【-鞋世界導刊】提出語：接別人的班，帶別人帶熟的團隊，對店長來說，也是一件常有的事情，但是能夠將這件事情處理得很到位、很得體的，確實又不多，反而常常犯下許多錯誤。

　　在成為一名卓越的職業店長生涯中，開新店、接別人的店其實都是常有的事。

　　有不少人喜歡自己一手去開一家新店，然后培養一幫部屬，帶著這幫兄弟姐妹一塊長大，感覺有種撫養小孩成長的自豪感，或者是江湖老大的感覺，這其實都是人之常情，每個人都會去追求在與人相處中的一種相對心理優勢，這其實就是馬斯洛所說的尋求社會尊重的需要和自我實現的需要。

　　但是，能夠在開出新店之后持續經營，并且每年業績都很不錯的卻不多，更多的人，當他在一家店呆了2年以上時，他的惰性就無法克服了，自滿也會常常有意無意地促使他耍些小聰明，到了這個時候，門店就很難實現進步了。因為一個人要否定自己不容易，不斷地否定自己更是難上加難。

　　那些卓越的企業為了克服員工的這種與生俱來的惰性，就會兩三年對店長進行一次輪換。據說成都伊藤洋華堂就是這種做法，沒有一個人能夠在一家店的一個崗位上干兩年以上，店長也是兩年一換。這樣每一任店長來了都有新的東西，門店也就能夠給顧客常換常新的感覺。卓越的門店一定是越開越新，而不是像目前國內絕大多數門店那樣，越開越舊。

　　所以，站在店長的崗位來看，接別人的班，帶別人帶熟的團隊，也是一件常有的事情，但是能夠將這件事情處理得很到位、很得體的，確實又是不多。

　　在接任店長的過程中，我們常常會犯這樣一些錯誤，留下一些硬傷：

　　第一大錯誤：沒有全局觀。

　　不能全盤思考自己所面臨的環境和問題，是我們那些繼任店長不能夠很好地完成自己任務的根本，因為即便只是一家小店，它的關系也是很復雜的，若自己對這些復雜關系茫然不知，貿然行動，要么碰得鼻青眼腫，要么即便有一點成功，那也肯定是短暫的，隨時都有可能掉到陷阱里爬不出來。

　　所以，古人云：“不謀全局者不足以謀一域、不謀萬世者不足以謀一時”，這句話也非常適合繼任店長。

　　當然，要求繼任店長一到任就對全局了如指掌，這也不現實，但是一個有全局意識的人也許只需花一個月、甚至一周的時間就可以對門店各方面的情況相當了解了，而一個沒有全局意識的人也許要等到自己四處碰得鼻青眼腫的時候才會醒悟過來：我怎么這里沒有考慮到、那里沒有想清楚?真糟糕!

　　第二大錯誤：盲目自信。

　　有不少店長，原來在一家店做得很成功，便認為自己無所不能，認為天底下的門店都差不多，就那么些人、就那么些事，很好擺布的。也許從宏觀而言，這樣的觀點并不能算錯，但若是微觀上也這么想，那就十有八九會栽跟斗了。

　　從微觀而言，世間的萬事萬物沒有任何兩件東西是完全一模一樣的，即便是那些很相像的雙胞胎，仔細觀察也會發現有很大不同，何況是兩家在市場、顧客、員工、門店環境等方面都截然不同的門店!所以，如果我們的繼任店長不能做到清零和重啟的話，一定會犯很多不必要的錯誤。這里的清零指的是你要把自己以往的經驗全都忘掉，把以前的榮譽和頭頂的光環全部卸去，然后就把眼前的這家門店當作一個全新的門店來看待，把自己當作一名新店長來看待，此時你一定會有驚人的發現，“原來過去做得并不足夠好，我還可以做得更好!”

　　第三大錯誤：管人與管事輕重不分。

　　門店表面看來是以事為主，似乎只要你把每件事情都安排得井井有條，然后加以檢查和督促就OK了，其實不然，每一個人是高興做這些事還是苦著臉做這些事、是主動地做這些事還是被動地做這些事、是把事情做到極致還不止步還是感覺馬馬虎虎可以交差就可以了，這兩者之間的差別很大。而造成這種差別的根本原因就是我們對于人是否足夠重視，我們是把他們當作機器看待，還是把他們當作一個有血有肉的活生生的人來看待。

　　那些自以為管理就是對事不對人，只要把事情管好就可以了的店長，往往過一段時間就會發現自己是處處磨刀背、事倍而功半，就像是給人按摩卻又不能夠按摩到穴位一樣，無法取得應有的效果。

　　第四大錯誤：人際關系協調能力差。

　　有不少繼任店長不善于處理與左鄰右舍上下左右的關系，或者縮手縮腳啥事也不敢干，或者是愣頭青一個拿著堂吉訶德的長槍大茅到處橫沖直撞，結果自己被弄得傷痕累累。

　　其實作為一名繼任者，面臨的挑戰很大，如果是在原區域內調動，要面臨不同員工、不同顧客、不同競爭對手的挑戰;如果是從其他區域調過來，還要加上與不同上級主管之間的協調與默契;若是從其他企業空降，那面臨的挑戰就更大了，不同的企業文化、對上面不同的主管部門的熟悉程度，特別是商品部、營運部、人力資源部等經常接觸的部門，都需要盡快地熟悉起來。

　　作為一名繼任店長只有善于協調與上面方方面面的關系，才能夠為自己營造一個良好的外部環境，讓自己在內部得心應手地發號司令，創造高效的業績。

　　第五大錯誤：不善于安撫下屬。

　　上面所說的人際關系協調能力主要是指繼任店長在協調與上級及平級部門之間的關系的能力，除了這個以外，還有對內部的協調，就是對于下屬情緒和情感的把控。一個不善于做安民告示工作的繼任店長一定不會順利接任，一定會鬧出很多的波折。

　　任何一個群體在脫離了原來的頭以后都會表現出一段時間的躁動不安期，此時若是新店長上任三把火，貿然出臺一些刺激人的政策，必然是火上澆油、揚湯止沸，作為繼任店長首先要做的應該是讓大家躁動的心先平息下來，然后再來慢慢調理。

　　第六大錯誤：與前任結怨而非結緣。

　　很多繼任店長不能體諒前任栽樹自己乘涼之福分，反而處處吹毛求疵以顯示自己的英明、通過對比自己的長處與前任的不足之處來顯示自己更加高明，這種自負和短視行為是非常有害的，其結果是，那些原本對原店長有好感而對新店長只有陌生感的員工就會倒過來把新店長的短板與老店長的強項去對照，結果往往會弄得新店長下不了臺，而且還使得前任成為自己進步的攔路虎，原本前任會很容易成為自己的同盟軍，畢竟都是一條戰壕里出來的，而現在卻成為敵人了，彼此撕咬著白白耗費力氣，既傷別人，更傷自己。

　　作為繼任店長應該帶著欣賞的眼光去看待前任的工作，這樣才會博得下屬的認同感(畢竟前任店長的大部分工作都是這班下屬在做，指責前任店長，豈不是指責下屬的無能，這無異于當面扇下屬的耳光，誰會接受呢?)，有了認同感做基礎了，再來做一些改變，哪怕有些出格，遇到的抵觸也會少很多。　(-最權威最專業的鞋業資訊中心，)