【-鞋世界導(dǎo)刊】鞋服化發(fā)展至今，已經(jīng)到了一個(gè)蛻變階段。正如股市大崩盤(pán)和房地產(chǎn)泡沫一樣，品牌運(yùn)作也有其“泡沫現(xiàn)象”。

　　陳總代理的H品牌在湖南已經(jīng)經(jīng)營(yíng)有6年之久，面對(duì)“白刃戰(zhàn)”式的終端競(jìng)爭(zhēng)，不得不選擇聯(lián)營(yíng)的方式以適應(yīng)終端市場(chǎng)亂戰(zhàn)的形勢(shì)。當(dāng)被問(wèn)及為何突然改變經(jīng)營(yíng)模式，陳總只是無(wú)奈地?fù)u了搖頭，“現(xiàn)在的終端太亂了，亂的一塌糊涂。”

　　一句“終端太亂”，道盡了多少、經(jīng)銷商心中的痛楚?

　　離譜的終端費(fèi)用

　　如今，瘋狂增長(zhǎng)的終端費(fèi)用，儼然成為許多品牌終端經(jīng)營(yíng)最大的“攔路虎”。以湖南衡陽(yáng)市的終端市場(chǎng)為例，據(jù)我們調(diào)查，許多店鋪的租金費(fèi)用已經(jīng)占據(jù)總成本的6成左右，而地處衡陽(yáng)市黃金地段、面積約在100平米的店鋪，年租金超過(guò)百萬(wàn)。更有甚者，一家300平米的店面租金達(dá)到數(shù)百萬(wàn)。這樣的租金對(duì)代理商來(lái)說(shuō)，顯然難以招架。

　　在湖南市場(chǎng)，盈利最可觀的專賣店年銷售額大約在700萬(wàn)左右，當(dāng)然，這是建立在大店、大開(kāi)銷且收支平衡的基礎(chǔ)之上的，而地級(jí)市黃金地段的大多數(shù)店鋪，依然處于入不敷出的狀況。在這種情況下還能堅(jiān)持專賣經(jīng)營(yíng)的，基本只剩國(guó)內(nèi)一線品牌和國(guó)外知名品牌了。

　　無(wú)盡的價(jià)格戰(zhàn)

　　根據(jù)陳總提供的2008年到2011年的銷售季節(jié)數(shù)據(jù)來(lái)看，其正價(jià)品銷售的時(shí)間由原來(lái)的40-45天降到30-35天，可見(jiàn)如今的促銷打折力度有多大。“一個(gè)季節(jié)的新款剛到上架，就要面臨其他品牌的‘槍林彈雨’”。

　　“你剛把新款擺上去，你的對(duì)面就打出了8折、7折，你跟著打8折、7折吧，結(jié)果旁邊的6折、5折，你還跟著打折嗎?再打折就得虧，但不打折銷量就會(huì)受到影響，結(jié)果只得奉陪到底，最后一看庫(kù)存還有那么大，索性來(lái)個(gè)‘買一送一之后再減38元’，我也不讓別人好受!”陳總憤憤不平地表示。

　　如今，類似于這樣的惡性價(jià)格戰(zhàn)隨處可見(jiàn)，它們周而復(fù)始，一年又一年，當(dāng)一些品牌想停下來(lái)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)無(wú)力回天。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者的雙重壓力下，這些品牌不得不繼續(xù)走上老路，因?yàn)橐郧暗慕?jīng)驗(yàn)告訴他們：打折不一定賺錢，但不打折一定虧錢。

　　更可怕的是，這種惡性價(jià)格戰(zhàn)有愈演愈烈的趨勢(shì)。今年夏季，許多運(yùn)動(dòng)品牌打更是打出了“買一送二”、“一件4.9折兩件3.8折”等看上去“殺傷力十足”的促銷活動(dòng)。這種激烈的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致了品牌的庫(kù)存壓力越來(lái)越大。品牌難做，歸根結(jié)底是因?yàn)椴涣嫉氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷破壞著價(jià)格體系和經(jīng)營(yíng)模式。

　　無(wú)序的經(jīng)營(yíng)管理

　　面對(duì)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，像陳總的H品牌這樣的二三線運(yùn)動(dòng)品牌不得不改變經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)椴桓淖兙鸵馕吨鴮⒚媾R這樣的危險(xiǎn)：1.品牌知名度無(wú)法與國(guó)內(nèi)一線品牌比肩，不改變連招商都困難。2.終端經(jīng)銷商無(wú)力對(duì)抗大面積直營(yíng)的沖擊。3.庫(kù)存的壓力越來(lái)越大，再不改變就可能被“壓死”。4.心態(tài)不穩(wěn)，不改變可能導(dǎo)致大規(guī)模“反水”。

　　鑒于此，很多品牌為了生存，不得不改變成聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式。但是問(wèn)題又來(lái)了，二三線品牌在經(jīng)營(yíng)管理上存在更大的危機(jī)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.起步較晚，管理還沒(méi)有系統(tǒng)化;2.人員流動(dòng)很大，管理只見(jiàn)其形，未見(jiàn)其實(shí);3.聯(lián)營(yíng)的弊端在于“中央與地方”很難達(dá)到上行下效，到最后還是跟著市場(chǎng)走，別人干什么，你跟著干什么。

　　然而，新一代的經(jīng)營(yíng)一定是“服務(wù)第一，產(chǎn)品第二”。服務(wù)就是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的文化，文化不是在墻上，也不是在領(lǐng)導(dǎo)的嘴上，而是在員工的心里。

　　品牌化發(fā)展至今，已經(jīng)到了一個(gè)蛻變階段。正如股市大崩盤(pán)和房地產(chǎn)泡沫一樣，品牌運(yùn)作也有其“泡沫現(xiàn)象”。當(dāng)前的終端的混亂局面，也給了經(jīng)營(yíng)者一些警示：經(jīng)營(yíng)模式和手段只能一時(shí)奏效，向心力和凝聚力才是品牌生存、發(fā)展、壯大的根本。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，來(lái)源：鞋世界導(dǎo)刊，作者：shoesworld株洲）