| 序號 | 特點 | 對企業經營活動的影響 |
| 1 | 實時性 | 使管理者能在第一時間了解事態進展,使得集權管理監控授權變的可行,避免了失控風險. |
| 2 | 共享性 | 實現一次輸入、各崗位重復利用。可以將串行工作變成并行工作. |
| 3 | 跨地域性 | 支持離散制造、大市場大營銷管理模式，支持跨區域的精細化管理 |
| 4 | 容量大 | 理論上可以存儲無窮多的信息,為面向具體管理對象的海量數據、數據挖掘提供了可能性 |
| 5 | 處理能力強 | 類似BOM拆分、銷售預測等大運算量工作，可以一兩分鐘內完成，突破了工作瓶頸 |
| 6 | 不失真 | 數據準確性有大幅度提升，不會出現筆誤年久掉色等類似現象. |
| 7 | 成本低 | 信息傳遞、復制的成本大幅降低，甚至包括運作決策成本也得到一定程度的控制 |
隨著信息化在社會上的普及以及信息化在企業中的廣泛應用，信息技術給企業帶來的這些積極影響將逐漸累加，勢必將導致企業的運作模式發生一系列重大變革。現實中這一變革趨勢已經出現，如：新渠道的出現、大規模定制的嘗試以及快速反應體系的建立等，這些運作模式將對企業產生深遠的影響。下面我們將對新渠道、大規模定制以及快速反應體系進行簡單介紹。
變革一：信息技術催生新渠道
所謂新渠道，是指有別于服裝行業傳統渠道的，隨著信息技術發展而出現的新型模式，如企業直銷網站、電子商務網站、呼叫中心等。
新渠道伴隨著信息技術應用而誕生，并將隨著信息社會的到來而迅速壯大，服裝企業必須充分關注這些新模式，才能獲得企業持續發展。反之，如果忽視這些渠道的存在與發展，輕則喪失發展機會，重則無法生存，以音樂產業為例，美國CD唱片傳統渠道的銷量在2006年下降了近13%，新渠道的銷售模式則是增長了2倍多，行業內致力于新渠道運營的蘋果iTunes網上商店等，獲得了快速發展，固守傳統模式的企業則陷入了嚴重衰退。
服裝行業也是如此，目前，國內出現了一批以新渠道為主要營銷方式的企業，如批批吉服飾有限公司。PPG成立于2005年，通過網絡與呼叫中心銷售男式襯衫，在成立2年的時間內，日銷售量迅速上升到1萬件，成為男士襯衫銷售前三名。PPG的新運作模式由于成本低廉、反應迅速，已成為眾多商學院的研究對象。
新渠道與傳統渠道相比，在成本與效率方面有著非常明顯的優勢(表格2 PPG與雅戈爾渠道比較)，因而新渠道建設與管理成為關系服裝企業未來生存的關鍵性問題。當然新渠道的建立也并沒有想象中容易，如何選擇適合自己的新型渠道?如何處理傳統渠道與新渠道之間的相互關系?如何解決跨渠道消費者引發的沖突?都是在新渠道建設中必須考慮的問題。
表格 2 PPG與雅戈爾渠道比較
| PPG | 雅戈爾 | |
| 成立時間 | 2005年 | 1979年 |
| 銷售渠道 | 無傳統門店，通過呼叫中心與互聯網進行銷售 | 零售網點1500多個 |
| 2006年渠道投入 | 系統軟硬件維護投資 | 3500萬 |
| 渠道從業人數 | 250人 | 6000人左右 |
| 襯衣銷售數量 | 1萬 | 1.3萬 |
| 競爭優勢 | 信息處理以及數據挖掘 | 品牌以及渠道 |
變革二:大規模定制時代的到來
雖然服裝行業的定制早已有之，但大規模定制模式仍處于嘗試當中。個性化定制與大規模定制之間的差別在于規模化生產的成本優勢是否能夠在運營中得到體現。
大規模定制是離散型制造商的理想運作模式，它允許企業能夠高效地提供大量標準產品的變種產品，每一個變種產品都是根據用戶提供的意見而定制的。而作為大規模定制的結果，顧客能夠在理想的時間內以理想的價位獲得他們最想要的產品，與此同時，企業也能夠通過自動化的制造流程、減少庫存和縮短制造提前期，實現規模生產的節約。
隨著信息化社會的到來，服裝消費者通過各種渠道，能夠方便對比各個商家的產品，相近與相似的產品很難獲取高額利潤，未來企業競爭的優勢將來源于提供個性化產品的能力。國內的大規模定制始于2000年，雅戈爾從意大利引進的生產半毛襯的流水線進行大規模定制生產，由于當時條件并不成熟，實施效果并不十分理想。
近年來，國內服裝的大規模定制工作又得以展開，本次的主要代表是法派，在法派的幾百家專賣店里，人們可以選擇自己喜歡的面料、款式、顏色、領子的樣式、口袋的數量，甚至自己決定小到幾個紐扣的細節問題等，這些需求會被及時傳送回公司生產基地，生產基地根據會面料、款式、顏色等進行分類，然后根據分類后的訂單安排材料、生產，并在15天之內配送到最終客戶手中。
通過法派的工作流程，我們很明顯可以看到，大規模定制生產模式成功與否要取決于客戶關系管理、柔性制造技術應用以及價值鏈上合作伙伴之間的協作是否順暢等一系列要素，而這些要素都必須依賴于信息系統，才能滿足這種跨地域、大數據量、時間要求高的業務。
變革三：以信息技術為手段，打造快速反應體系
快速反應體系從表面上看是訂單的滿足周期，實際是各部門協同作戰、快速滿足客戶需求的一種機制。對于服裝行業來說，快速反應體系代表著企業利潤水平。
快速反應體系是服裝企業運營的一個終極理想，森馬、愛慕等業界著名企業在2007年均陸續提出了“以供應鏈為核心，建設企業快速反應體系”的運作目標，并不約而同的選擇西班牙ZARA做為自身學習的標桿。
森馬與ZARA同為休閑時裝業，但在運營上存在著巨大的差距。森馬總經理周平凡曾經提到：快速反應體系的建立，不是一個上不上的問題，而是什么時間上的問題，如果領先競爭對手操作，就能使森馬成為行業第一，并拉開與第二名的距離，服裝企業的加單率高代表著企業利潤水平，ZARA借助于快速反應體系，加單率70%，森馬目前的加單率還非常低，需要大幅改善。
據有關資料分析，ZARA的快速反應體系，主要得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現，而這又取決于其信息化建設的多年積累。ZARA擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協同系統。通過這套系統，ZARA實現了信息流、資金流以及物流的及時流轉，從而實現對客戶需求的快速反應。
因此，服裝企業在信息化的建設上，我們建方式不但應考慮各業務部門運作的需要，同時還應考慮供應鏈質量、速度、成本、服務等指標的改善，并以此來縮短企業的供應鏈周期，構建企業的快速業務體系。
新渠道、大規模定制以及快速反應體系，或者根值于信息化，或者依托于信息化，都是社會信息化、企業信息化應用的結果。這些變革已經發生或者正在發生，而且必將成為一種行業趨勢，對這種趨勢的關注程度也最終決定著我們企業的生存與發展。（來源:
牛津管理評論）
